Главная Каталог статей Полезные ссылки Поиск по сайту Гостевая книга Добавить статью

Меню

Главная arrow Лекции arrow Американские школы эмпирической социологии 

Глава 6. Ранняя промышленная социология
22.02.2011 г.

Темы:

·       Элтон Мэйо (1880—1949). Работы Э.Мэйо "Человеческие проблемы индустриальной цивилизации" (1933), "Социальные проблемы индустриальной цивилизации" (1945), "Политические проблемы индустриальной цивилизации" (1947).

·       Исследовательская программа для фирмы "Вестерн электрик". Работа Э.Мэйо и др. "Менеджмент и рабочий" (1939). Поянтие "Хоторнский эффект". Три этапа Хоторнского эксперимента (1923). Создание в ходе Хоторнского эксперимента программы оптимизации неформальных отношений на производстве. Три этапа эксперимента. Тесное сотрудничество академических исследователей и промышленных менеджеров.

·       Проблема адаптации индивида на производстве. Разрушение традиционных общинных структур в ходе промышленной революции.

·       Природа социальных конфликтов на производстве. Создание адаптивного общества как реакция на разрушение традиций. Создание системы социальной терапии и концепция человеческих отношений на производстве. Математические метода и обработка статистических данных в ходе Хоторнского эксперимента (Т.Н.Уайтхед).

Литература

Култыгин В.П. Классическая социология. М., 2000.

F.Roethlisberger, W.Dickson. Management and the Worker. 1939.

E.Diener, R.Crindal. Ethics and Behavioral Research. Chicago, 1978.

D.Montgomery. The Fall of the House of Labor. New York: Cambridge University Press. 1987.

E.Mayo. The Social Problems of an Industrial Civilization. New Hampshire: Ayer. 1945

R. Trahair. The Humanist Temper: The Life and Work of Elton Mayo. Transaction Books. 1984.

 

Элтон Мэйо (E.Mayo) (1880-1949) – является одним из основоположников теории человеческих отношений, организатором индустриальной социологии в США. В апреле 1927 года Э.Мэйо начал серию исследований  для компании «Вестерн электрик» (Western Electric Company) совместно с Ф.Ретлисбергером (F.Roethlisberger), У.Диксоном (W.Dickson) и Н.Уайтхедом  (N.Whitehead) на заводах Хоторн (Hawthorne Works) близ Чикаго. Э.Мэйо занимался проблемами адаптации индивида на производстве. Он полагал, что в условиях промышленного развития,  разрушение взаимоотношений, характерных для традиционного общества, приводит к новым конфликтам и в промышленности, и в обществе. Выход состоит в создании адаптивного общества, в котором административная элита, профессионально подготовленная в области социальной работы, будет решать человеческие проблемы наравне с техническими. Результатами исследований Э.Мэйо стали выработка новых методов улучшения неформальных отношений между рабочими, взаимоотношений между рабочими и администрацией, создание новых методов сбора данных о поведении людей в организациях.

Основные работы:

1930. A New Approach to Industrial Relations. Harvard Business School.

1933. The Human Problems of an Industrial Civilization. NY:The Macmillan Company.

1934. Human Relations in Industry // Mental Health Observer (publ. By the Missouri Society for Mental Hygiene), V.X, No.4.

1941. Research in Human Relations // Personnel, V.XVII, No.4.

1945. The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston, 1945.

 

Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. Boston, 1945. P. 59-67.

Глава 3. Первое исследование.  

Экономическая теория, к сожалению, не подходит для изучения социальной сферы, а ее выводы относительно характера этой сферы нередко противоречат здравому смыслу. Весьма ограниченным кажется подход, при котором человечество рассматривается как некое скопление, совокупность индивидов, каждый из которых действует, исходя исключительно из своего  эгоистического интереса, и  находится в состоянии непрерывной борьбы с другими представителями человечества за скудные средства существования. Осознание того, что подобные подходы формируют абсолютно неправильное представление о социальной сфере, делает необходимым обратиться к рассмотрению конкретных социальных ситуаций. Изучение и анализ реальных фактов, глубокое понимание  всей сложности человеческих взаимоотношений должны предшествовать формированию новых подходов, которые могли бы стать альтернативой весьма абстрактным измышлениям, предлагаемым в рамках экономической теории.  Метод, который соответствует этим принципам, можно назвать «клиническим», и его применение предшествует лабораторным исследованиям. Только после того, как «диагноз» был правильно вынесен и подтвержден в условиях «клиники», можно начать строить логические предположения и проводить лабораторные исследования.

Первое исследование, проведенное нами, было призвано опровергнуть предположение о том,  что основным мотивом человеческой деятельности выступает эгоистический интерес. Немногим более 20-ти лет назад (в 1923 году – прим. пер.) нас попросили исследовать причину высокой текучести рабочей силы (или попросту «текучки») в прядильном цеху на текстильной фабрике, расположенной недалеко от Филадельфии. Общая трудовая ситуация на фабрике была в высшей степени благоприятной; работодатели являли собой образец просвещенности и гуманизма; труд был хорошо организован в плане функционального разделения, и сама фабрика имела репутацию высоко преуспевающего предприятия. Однако директор фабрики и кадровый директор были серьезно обеспокоены ситуацией в прядильном цеху. В то время как ежегодная текучесть рабочей силы в других цехах составляла приблизительно 5% или 6%,  в прядильном цехе она составляла 250%. Это означает, что каждый год приходилось брать около 100 человек для выполнения 40 видов работ. И проблема, связанная с «текучкой» вставала наиболее остро, когда  у фабрики было много заказов, а потребность в рабочей силе была особенно высокой.

Руководство фабрики прибегло к помощи нескольких специализированных фирм, занимавшихся вопросами научной организации труда. Специалисты этих фирм в целом разработали четыре проекта по улучшению ситуации, в основе которых лежал  механизм финансового стимулирования трудовой деятельности. Все эти четыре проекта потерпели крах: текучесть рабочей силы  не снизилась ни на один процент, а производительность труда не повысилась. Руководство фабрики обратилось за помощью в  наш университет (Гарвардский университет – прим. пер.), видя в этом шаге последнюю возможность  поправить сложившуюся ситуацию. В то время как руководство других фабрик, расположенных по соседству, было готово смириться с существующим положением дел и принять как должное столь низкий корпоративный дух, который укоренился в прядильном цеху, директор данной фабрики отказывался поверить в то, что ситуация непоправима.  

На первый взгляд нам не показалось, что условия труда в прядильном цеху в целом сколь-нибудь отличаются от условий труда в других цехах. На некоторое время фабрика перешла на пятидневную рабочую неделю (суббота – выходной день), которая включала в себя 50 рабочих часов, по 10 часов каждый день, разделенный на две смены по 5 часов, с 45-минутным обеденным перерывом для каждой смены. Рабочего прядильного цеха называли «штопальщиком» (присучальщиком). Его работа заключалась в том, что он ходил вперед и назад по переходу длиной около 30 ярдов (приблизительно 27 метров – прим. пер.),  вдоль которого с обеих сторон располагались прядильные машины, приводимые в действие специальным головным станком. Эти машины двигались взад-вперед, вытягивая пряжу, которая поступала из ворсовальных машин, затем скручивали ее и наматывали на бобины.   Количество прядильных машин варьировало от 10 до 14. За всеми машинами необходимо было внимательно следить, поскольку нити постоянно рвались, и их надо было связывать вместе. Обычно в переходе одновременно находились 2 или 3 «штопальщика», в зависимости от того, какие нити прялись. Со стороны работа выглядела довольно монотонной – ходить туда-сюда и связывать нити. Разнообразие в работу привносилось лишь тем, что иногда головной станок останавливался, чтобы снять или заменить бобины.

Доктор Лудлам (Dr. S.D.Ludlum), профессор в области нейропсихиатрии (психоневрологии) при ординатуре медицинского факультета университета  штата Пенсильвания, оказал нам неоценимую помощь на этой начальной стадии исследования и на последующих стадиях. Он предложил одному из членов нашей исследовательской группы стать своего рода «врачом» и открыть в рамках фабрики «клинику» для помощи при небольших недомоганиях. Причем эта мини-«клиника» контактировала непосредственно с поликлиникой в Филадельфии – в случае серьезных болезней или повреждений, наш «врач» обращался за помощью к специалистам  из поликлиники, в несерьезных случаях, таких, как порезы или небольшие повреждения, он справлялся сам. Не стоит объяснять, что такое  нововведение было с благодарностью воспринято рабочими фабрики. Из тех, кто регулярно обращался за помощью, значительную долю составляли рабочие прядильного цеха, – причем и на рабочем месте, и в самой «клинике» они общались с «врачом» и с нами достаточно свободно.  Безусловно, наше общение носило сугубо конфиденциальный характер, и ничего из сказанного рабочими кому-либо из нас не выносилось за пределы «клиники».

  После того, как у нас установились подобные доверительные отношения, ситуация стала выглядеть совсем иначе, чем нам показалось на первый взгляд. Мы обнаружили, что практически каждый из «штопальщиков» страдает от той или иной болезни ног и не знает, как от нее вылечиться. Многие жаловались также на невриты в различных областях рук, плечей или ног. Но помимо этого, поразительным фактом было то, что все как один были очень пессимистичны в оценках того, чем они занимаются на работе -  их мнение относительно характера своей работы было даже ниже, чем мнение других рабочих фабрики о  работе «штопальщиков». Мы также обнаружили, что каждый работал сам по себе, – несмотря на то, что одновременно работало три «штопальщика», число их контактов в течение дня практически равнялось нулю. Кому-то приходилось связывать нити  в одном месте, другой выполнял эту работу в 20 ярдах (приблизительно 18 метрах – прим. пер.) от него. А когда приходилось снимать бобины, то эту работу необходимо было проделывать очень быстро, и рабочие практически не переговаривались между собой. Некоторые рабочие были очень молоды – около 20-ти лет, другим было за 50, но все они жаловались на то, что в конце рабочего дня чувствуют себя настолько вымотанными, что им не хочется ни с кем общаться по вечерам. Порой каждого из них охватывало необъяснимое чувство гнева, после чего он тотчас увольнялся.

Характерным было то, что все рабочие очень хорошо относились к директору фабрики. Он был полковником регулярной армии и принимал участие в боевых действиях до и во время 1-ой  мировой войны. Многие из рабочих воевали в окопах во Франции под его непосредственным командованием и были очень высокого мнения о нем. Многие из его полка пришли работать к нему на фабрику. Возможно именно поэтому, несмотря на общий пессимистический настрой, они никогда не говорили ничего негативного о директоре фабрики («полковнике») и о предприятии в целом. В большинстве случаев меланхолическое настроение рабочего не распространялось ни на кого, кроме него самого, лишь иногда оно сменялось внезапными вспышками гнева в отношении какого-нибудь  непосредственного начальника.

Посовещавшись, руководство фабрики разрешило нам проводить эксперименты и в другое время. Мы учредили два десятиминутных перерыва на отдых в первой половине дня и два десятиминутных перерыва на отдых в послеобеденное время. Таким образом,   трудовой процесс оказался разделен на периоды следующим образом: два часа работы, 10-минутный перерыв, полтора часа работы, 10-минутный перерыв, наконец, час работы, 10-минутный перерыв. Таким образом, время непрерывного труда сократилось в утреннее и послеобеденное время. Во время перерывов рабочим разрешалось прилечь, мы научили их технике расслабления. Мы предлагали рабочим использовать эти 10 минут для сна, и большинство из них пользовалось такой возможностью.

Сначала эксперименты проводились с одной группой «штопальщиков», численность которой составляла примерно одну треть от общего числа рабочих цеха, и с самого начала результаты были весьма хорошими. Сами рабочие были довольны и проявляли заинтересованность, они очень быстро приняли предложенный нами режим труда и отдыха. Результат не заставил себя долго ждать – признаки меланхолии, связанной с трудовым процессом, практически исчезли, «текучка» прекратилась, производительность труда выросла, и «боевой дух» значительно укрепился.  Такой эффект не следует приписывать исключительно снижению физической утомляемости в процессе труда. Это подтверждается тем, что улучшения произошли не только в группе, где проводился эксперимент, но и в цехе вообще. Рабочие обсуждали ход эксперимента во время обеда со своими товарищами и выражали уверенность в том, что «полковник» распространит действие установленного нами режима на всех остальных, если он окажется действенным. И в октябре того же года (в 1923 году) их предположения оправдались - руководство фабрики, довольное улучшением ситуации с рабочими и повышением производительности труда, решило применить предложенную нами схему ко всему прядильному цеху. Это позволило нам сделать то, чего мы не могли сделать ранее – измерить степень воздействия нового режима труда и отдыха на производительность прядильного цеха  в целом.

До октября 1923 года рабочие прядильного цеха никогда не зарабатывали премиальных, в соответствии с предложенной ранее схемой финансового поощрения трудовой деятельности. Начиная с  октября и в течение четырех последующих месяцев, лишь с одним весьма интересным исключением, рабочие прядильного цеха постоянно зарабатывали премиальные дополнительно к основному заработку. Описание системы премиальных выплат уже приводилось, и не хотелось бы останавливаться на нем подробно еще раз. Достаточно лишь сказать, что если   объем выработки за месяц превышал 75% установленного норматива, то каждый рабочий прядильного цеха получал соответствующую его заработку надбавку за каждый дополнительный процент сверх  75%. Таким образом, если объем выработки за месяц составлял 80% от установленной нормы, то это означало, что каждый рабочий цеха получит 5% надбавки к   своему месячному заработку.  Как уже отмечалось, прядильному цеху никогда не удавалось заработать премиальные. Нам не удалось получить данные об уровне производительности, который был до октября 1923 года, когда, собственно, мы и начали проводить эксперимент в полную силу, но и сами рабочие, и начальство признавали, что производительность никогда не превышала 70%.

За период с октября 1923 года по февраль 1924 года произошли поразительные изменения. Психическое и физическое состояние рабочих постоянно улучшалось, и хотя метод финансового поощрения производительности труда никогда не срабатывал, пока физическая и моральная утомляемость рабочих была высока, теперь они были довольны, что при новых условиях труда им стало  гораздо легче заработать премиальные, чем когда-либо раньше. Однако система труда в целом была еще не вполне удовлетворительной. Контролеры, осуществлявшие наблюдение за деятельностью рабочих, были недовольны тем, что рабочие спят, в то время как машины работают – один из них высказал мнение, что рабочие должны «зарабатывать» свой отдых. Иными словами, необходимо сначала закончить задание, уложившись в установленное время, и только тогда отдыхать. В большинстве своем за день у рабочих было три или четыре перерыва на отдых, и подобная инновация очень хорошо срабатывала. Например, производительность труда росла по следующей схеме:

 

 

производительность

премиальные

октябрь,1923

79,5%

4,%%

ноябрь,1923

78,75%

3,75%

декабрь,1923

82%

7%

январь,1924

78,75%

3,75%

февраль,1924

80,25%

5,25%

 

Ситуация оставалась достаточно стабильной вплоть до 15-го  февраля 1924 года. В этот день тот самый контролер, который высказал идею о том, что рабочие должны «зарабатывать» свой отдых, распорядился отменить введенный нами режим труда и отдыха. Он руководствовался тем, что спрос на продукцию фабрики резко возрос, и необходимо было его покрыть. В течение пяти дней после этого производительность труда упала, и ее показатели стали ниже, чем в предыдущие несколько месяцев. А 22 февраля мы обнаружили, что и состояние рабочих изменилось – стали вновь преобладать пессимизм и упадническое настроение. То есть, падение производительности труда практически совпало с ухудшением   общего настроя. 25 февраля исполнительный директор распорядилось о возобновлении введенного нами режима труда и отдыха, что и было сделано. Однако идея о том, что отдых нужно «зарабатывать», высказывалась даже с большей настойчивостью. Она пришлась не по душе самим рабочим, о чем свидетельствовали наши наблюдения. Рабочие признавались, что, по их мнению, введенный нами режим долго не продержится, если на практике воплотить эту идею. Но, несмотря на все это, в марте показатели производительности каждый день были довольно высокими, хотя в среднем месячный показатель производительности был ниже, чем в предшествовавшие несколько месяцев, и составлял всего 70% (столько же, сколько до эксперимента).

Тогда директор фабрики, «полковник», решил взять ситуацию под свой контроль. Служба в армии научила его двум важным вещам, – во-первых, всегда заботиться о своих подчиненных; во-вторых, не бояться принимать решения.  Он собрал руководство фабрики в своем кабинете с тем, чтобы разобраться, по каким причинам произошло столь значительное падение производительности с 80% до 70% в прядильном цехе.  Следует отметить, что в марте рабочие чаще стали брать отгулы, в то время как за период с октября 1923 года по февраль 1924 года количество отгулов значительно сократилось. Это означало, что рабочие «добирают» то время, которое раньше отводилось на отдых, за счет пропущенных дней. Надо сказать, что это  не намного улучшало их состояние, и нарушало порядок работы. Мы сделали вывод о том, что рабочим важен сам факт наличия отдыха, а не то, сколько времени реально они отдыхают. Более того, им нужен систематический отдых. Наконец, мы пришли к заключению, что сама система отдыха, существовавшая ранее, никогда этого не учитывала. Иными словами, приходя утром на фабрику, рабочий никогда не мог быть уверен, что в течение дня он четыре раза в определенное время  сможет расслабиться и отдохнуть.

Чтобы проверить наши предположения, директор фабрики распорядился о введении с апреля в прядильном цехе четырехразового перерыва на отдых в течение 10 минут каждый день. Согласно этому распоряжению в течение дня в определенное время рабочие должны были  приостановить работу машин и отдыхать, причем, применяя технику расслабления, которой мы их обучили. Небольшая трудность заключалась в том, что на полу едва хватало места для размещения 40-ка человек, работавших в цеху; сложно было также обеспечить всех подстилками, чтобы  было удобно. Кроме самого директора, лишь несколько человек верило в то, что подобные изменения приведут к увеличению производительности труда. Сами участники эксперимента полагали, что вряд ли удастся компенсировать потери, вызванные  бездействием 40-ка человек в течение 40-ка минут  - машины не смогут работать быстрее, а другой возможности наверстать упущенное время нет. Несмотря на такое общее мнение, показатель производительности в апреле превзошел тот, который был в марте. В марте он составлял 70%, в апреле он поднялся до 77,5%. Рабочие получили возможность регулярно отдыхать, пессимистические настроения стали вновь сходить на нет, общий настрой улучшился, количество отгулов уменьшилось, и каждый рабочий получил премиальные в размере 2,5% от своего основного заработка. В мае и в последующие месяцы директор фабрики распорядился о возвращении к системе отдыха, при которой рабочие отдыхали поочередно. Единственным важным отличием было то, что каждая группа «штопальщиков», состоявшая из трех рабочих, должна была сама установить внутри себя очередность отдыха. Существенным было то, что каждый рабочий имел возможность отдыхать систематически, четыре раза в день. В мае производительность выросла до 80,25%, в июне она достигла 85% - самой большой  цифры, по сравнению со всеми предшествовавшими месяцами. В последующие три месяца показатели производительности прядильного цеха оставались стабильно высокими: в июле – 82%; в августе   - 83%; в сентябре – 86,5%.

Итак, введение  фиксированного числа перерывов на отдых, причем минимальной протяженности,  привело к интересным результатам. Экспериментальный период с апреля по сентябрь несколько отличался от предшествующего периода и характеризовался постоянным улучшением показателей. Понедельник и пятница больше не воспринимались как худшие дни недели. Отступление от принятой схемы наблюдалось лишь в мае, когда в прядильном цеху произошел сбой в работе машин. Но уже к июню фабрика приобрела две новых ворсовальных машины, и в этом же месяце показатели были необычайно высоки – 85%.

Причиной, по которой мы начали проводить это исследование, была высокая текучесть рабочей силы. В течение 12-ти месяцев, пока мы проводили эксперимент, «текучки» не наблюдалось вовсе. Это не означает, что никто из рабочих за этот период не уходил с фабрики – в период спада в отрасли некоторые были временно освобождены от работы, один из рабочих поменял место жительства и нашел работу в другом месте, некоторые заболели туберкулезом и были отправлены на лечение. Но сама проблема высокой «текучки», вызванной факторами преимущественно эмоционального характера, перестала существовать.  Руководство фабрики проявило внимание к рабочим прядильного цеха, и больше уже не существовало проблемы нехватки рабочей силы в то время, когда у фабрики было особенно много работы.  Отношение руководства к нововведениям в режиме труда выразилось в том факте, что фабрика приобрела армейские походные кровати для рабочих, чтобы он могли отдыхать в течение дня.  Когда выяснилось, что эти кровати не вполне удобны, в прядильном цехе в конце каждого прохода были установлены настоящие кровати с матрасом, чтобы рабочие могли полноценно отдыхать. И у рабочих вошло в привычку спать в три последних перерыва – один дообеденный, и два послеобеденных. Опыт показал, что высокие результаты были прямо пропорциональны качеству отдыха – поэтому и решено было установить кровати. Несколько лет спустя, директор фабрики публично заявил, что начиная со времени, когда проводился эксперимент, текучесть рабочей силы снизилась до 5-6% в год, и оставалась на таком уровне вплоть до того, пока мюль-машины не были заменены на кольцепрядильные машины.

Когда мы закончили наш эксперимент, мы были уверены, что выявили далеко не все причины высокой текучести рабочей силы. Мы даже не могли со стопроцентной уверенностью сказать, что  улучшения произошли только благодаря введению перерывов на отдых. Ведь одновременно произошел целый ряд других изменений. Например, мы очень внимательно разговаривали с рабочими, выслушивая все, что они хотели сказать, давали им выговориться. Помимо этого, мы – при поддержке директора фабрики – продемонстрировали заинтересованность во всем, что   было сказано, через введение новых изменений, через введение наилучших и наиболее эффективных методов отдыха. «Полковник» также проявил искреннее внимание к нуждам своих рабочим; тем самым  он оказался достойным того мнения, которое о нем укрепилось среди рабочих еще с армейских  времен. Позиция того контролера, который высказал идею о необходимости «зарабатывать» свой отдых, не была принята директором фабрики и руководством в целом – таким образом, руководство фабрики отчетливо показало рабочим, на чьей оно стороне.

Помимо всего,– и надо сказать, мы не осознали этого тогда, в тот момент – действия директора фабрики привели к еще одному важному изменению. Он способствовал превращению совокупности разрозненных индивидов в некое социальное целое. В мае 1924 года он передал право контролировать свой отдых непосредственно самим рабочим, так что никто не мог им давать указания на этот счет. Это привело к тому, что рабочие стали взаимодействовать друг с другом – и не только в рамках своей группы, в которую входило три человека, но и с другими группами, работавшими в цехе. Кроме того, они чувствовали ответственность перед самим директором. И общие изменения в характере    взаимодействия социальных отношений были поразительными  - даже за пределами фабрики. Один из рабочих признался, что стал вместе с женой ходить по вечерам в кино, чего он не делал в течение нескольких лет. Другой сообщил, что он бросил привычку напиваться в выходные. Итак, произошел целый ряд изменений, и очень сложно определить вклад каждого из привнесенных нами нововведений в общий результат. Мы с большим удовольствием продолжили бы наш эксперимент, но нам не дали такой возможности, что, вероятно, было к лучшему в тех обстоятельствах. Таким образом, по окончании эксперимента у нас накопилось множество неразрешенных  вопросов, однако они стали основой для дальнейших исследований, результаты которых позволили найти нам ответы вопросы, возникшие в ходе этого первого исследования.

Однако мы забежали вперед. Специалисты по научной организации труда, к которым руководство фабрики обратилось за помощью вначале, не учитывали мнений самих рабочих.    Они полагали, что рабочие часто преувеличивают, драматизируют ситуацию или не понимают реального состояния дел, а потому не принимали их мнения всерьез. Однако не обращать внимания на важные «симптомы», из каких бы то ни было соображений, ошибочно. Вышеназванные специалисты исходили из предположения, что рабочие являют собой просто механическую совокупность индивидов, каждый из которых движим своим эгоистическим  интересом, и это привело к неверному «диагнозу». С другой стороны, тщательное изучение  всех обстоятельств, относящихся к трудовой деятельности рабочих, в качестве основы для формулировки правильного «диагноза», привело нас к столь поразительным заключениям, что и в настоящее время мы можем объяснить их лишь отчасти.

 

 
« Пред.   След. »

Новое на сайте