Главная Каталог статей Полезные ссылки Поиск по сайту Гостевая книга Добавить статью

Меню

Главная arrow Лекции arrow Лекции по курсу "Менеджмент персонала" 

Лекция 15.Тема: Сфера отношений с работниками в контексте менеджмента персонала
07.02.2010 г.

Эту сферу формируют процессы, состоящие из подходов и методов, применяемых работодателями в отношениях либо с коллективами работников через их объединения, в основном профсоюзы, либо с отдельными работниками.

Важнейшим методом здесь являются коллективные переговоры, прежде всего между руководством и профсоюзами, а также переговоры или их элементы в других аспектах управления персоналом, включая, к примеру, заключение индивидуальных трудовых договоров с внешними специалистами или агентствами по подбору персонала.

Провести переговоры – значит пройти этапы, необходимые для того, чтобы договориться об условиях урегулирования спора, по существу – это процесс обсуждения, совещания и, как ожидается, достижения согласия без применения силы (хотя в их ходе обе стороны могут прибегать к крайне резким выражениям).

(вопросу коллективных переговоров посвящена 14 ст. КЗОТ Украины, у нас коллективные переговоры рассматриваются достаточно узко, как процедура составления коллективного договора. Более расширенную интерпретацию коллективных переговоров, рассмотрение их этапов и правил, можно посмотреть в книге Майкла Армстронга «Практика управления человеческими ресурсами» - доступна для скачивания в сети, и кажется, есть в нашей библиотеке).

 

Немного поговорим о профсоюзах в контексте менеджмента персонала и сегодняшней темы - отношений с работниками.

Профсоюзы – это добровольные профессиональные объединения трудящихся, созданные с целью защиты экономических интересов работников (прежде всего, улучшения условий труда и повышения заработной платы).

Аспекты отношений с работниками, связанные с общением между работодателями и профсоюзами, состоят из следующих элементов:

- подходов к признанию и непризнанию профсоюзов; (работодатель ведет переговоры с профсоюзом только в том случае, признал его в качестве легального полномочного представительного органа трудового коллектива).

- официальных методов ведения коллективных переговоров;

- партнерства, как подхода к отношениям с работниками:

- неформальных повседневных контактов по вопросам занятости, которые происходят в организациях между руководством и представителями профсоюзов или соответствующими должностными лицами;

- характерных черт производственных отношений, таких как членство в профсоюзе организации, удержания из заработной платы, и возможно, забастовки.

Исходя из практики, выделено 4 возможных  подхода к отношениям с работниками:

1)     Антагонистический: руководство организации единолично решает, что оно от них требует, какое вознаграждение им причитается, какие меры принять в интересах организации и ждет от работников соответствия этим требованиям. Работники проявляют свою силу, только отказываясь сотрудничать. Например, в форме забастовок – как обычных, так и так называемых «медленных» - когда на работу выходят, но темп работы умеренно замедленный. Медленная забастовка может быть и в форме «работы по правилам» - когда намеренно скрупулезно выполняют все правила техники безопасности, тем самым сильно замедляют темп производства. Вообще же, забастовка – действенный, и в то же время спорный метод – из всех отношений в трудовой сфере «забастовки являются самыми политизированными».

 

Возвращаемся к подходом к отношениям с работниками в случае профсоюзов:

2)     Традиционный: для него характерны хорошие повседневные рабочие отношения, но предложения делает только руководство, а работники на них реагируют через выбранных представителей;

3)     Партнерство: здесь организация вовлекает работников в построение и реализацию различных аспектов организационной политики, но все же оставляет за собой право руководить;

4)     Разделение власти: здесь работники вовлечены в принятие решений и по повседневным, и по стратегическим вопросам.

Антагонистические подходы сегодня не так сильно распространены, как прежде. Самым типичным является традиционный подход. Но все больший интерес проявляется к партнерству. Поскольку ожидается, что именно политика партнерства будет создавать, и поддерживать в отношениях с работниками позитивную, продуктивную атмосферу сотрудничества и доверия. Подход разделения власти в мировой практике встречается крайне редко.

На фоне предпочтения одного из этих подходов, политика отношений с работниками выражает философию организации относительно того, какой тип отношений между руководством и работниками с их профсоюзами желателен, и каким образом их следует регулировать.

Разумеется, такой вещи, как шаблон политики отношений с работниками не существует. Каждая организация разрабатывает свою собственную политику. В зрелых организациях она обычно согласуется с укоренившимися обычаями и практикой, ее основными ценностями, стилем управления и действительным или воспринимаемым балансом сил между руководством и профсоюзами. В более молодых организациях, учрежденных, как говориться, на новом месте, подобная политика зависит исключительно от представлений и убеждений руководства.

Но в обоих случаях политика отношений с работниками зависит от того, какого типа работники заняты в организации, ее бизнес-стратегий, технологий, отрасли промышленности или сектора, в котором она действует, и ее структуры (например, того, насколько она централизована или децентрализована).

Эволюционный, развивающийся характер политики отношений с работниками – самое обычное дело. Однако время от времени руководство должно сосредотачивать на ней свое внимание, хотя бы для того, чтобы установить, насколько она еще актуальна. Анализ можно расширить обсуждениями с представителями профсоюза организации и местными или даже государственными чиновниками, чтобы узнать их мнение. Желательно посоветоваться и с работниками.

Если же есть ассоциации работников, можно пересмотреть их роль как представительного органа. Если таких ассоциаций нет – можно проанализировать аргументы в пользу их создания.

Результатом подобных обзоров и анализа, может быть, к примеру, решение не идти в лобовую атаку на профсоюз, а просто решение ослабить его влияние, ограничив возможности коллективных переговоров и обращаясь напрямую к работникам, в обход профсоюзов и их уполномоченных. В западной практике именно такой подход, а не открытое упразднение, является ведущей тенденцией в политике коммерческих организаций по отношению к профсоюзам.

В альтернативном варианте процессы консультаций с профсоюзами и работниками могут приводить к более позитивной политике партнерства с профсоюзом, которая признает преимущества совместной работы.

 

Кстати, исходя из британского опыта отношений с работниками без профсоюзов конце ХХ века исследователями было установлено, что:

- в большинстве случаев отношения с работниками в секторе, не имеющем профсоюзы, менеджеры оценивали как гораздо лучшие, по с равнению с секторами, имеющими эти самые профсоюзы;

- забастовки в секторе без профсоюзов были в ничтожном количестве;

- правда была характерна более высокая текучесть кадров;

- без профсоюзов, уровень оплаты труда руководство устанавливает в одностороннем порядке;

- разброс заработных плат выше, они больше связаны с рыночной ситуацией, и больше применяется оплата, ориентированная на результаты работы; также было выявлено больше примеров низкой оплаты труда;

- отношения с работниками поддерживались более неформально, чем в секторе с профсоюзом; в четверти организаций без профсоюза, не вообще существовало установленных процедур решения трудовых споров;

- в большинстве случаев менеджеры считали, что они не ограничены в выборе способов организации работы;

- использование труда было более гибким, чем в секторе с профсоюзом, что предполагало большее привлечение внештатных и временных работников;

- у работников в секторе без профсоюза вероятность быть уволенными в два с половиной раза выше, чем у работников организаций, у которых есть профсоюз, и больше случаев принудительного сокращения.

- и в общем, не применялись никакие альтернативные методы представительства работников, которые заменили бы профсоюзы;

 

Разумеется, многие отличия между организациями, имеющими и не имеющими профсоюз, можно объяснить тем, что фактом, что организации без профсоюза, как правило, просто меньшие.

Другая характерная черта организаций, не имеющих профсоюза, возможность применения индивидуальных договоров, вместо коллективных. Но здесь нужно учитывать разницу этих договоров – в случае индивидуального больше проявляется неравенство ресурсов власти, характерное для переговоров с работодателем.

И вообще, на практике маленькие фирмы часто являются традиционным работодателем, применяющим потогонную систему, причем  не только у нас.

 

Вообще же, мировой показатель охвата трудящихся профсоюзным движением в 1970 составлял 29% для частного сектора, а к началу 21 в. упал ниже 13% (примерно 160 млн. членов профсоюзов на 13 млрд. наемных работников).

Профсоюзное движение долгое время было основано на трудовой солидарности работников традиционных отраслей промышленности (металлургов, шахтеров, докеров и т.д.). Однако по мере технологического развития происходят структурные сдвиги – сокращается доля промышленной занятости, зато растет занятость в сфере услуг, в сфере управления  и высоких технологий.

Из наемных работников сферы услуг к членству в профсоюзах стремятся почти исключительно «синие воротнички» (работники с относительно низкой квалификацией), в то время как «белые» и «золотые воротнички» (высококвалифицированные работники) видят в профсоюзах не защитников своих прав, а проводников принудительной уравниловки. Дело в том, что в новых отраслях труд является, как правило, более индивидуализированным, поэтому работники стремятся не столько создавать «единый фронт» в борьбе за свои права, сколько повышать свою личную квалификацию и, тем самым, ценность в глазах работодателей. Поэтому, хотя в новых отраслях также возникают профсоюзы, они, как правило, малочисленнее и менее активны, чем профсоюзы старых отраслей

Некоторые крупные как западные кампании, так и отечественные, применяют практику управления без профсоюза, по сути, применяя политику его замещения – применяя уже рассмотренный нами компенсационный пакет. И именно такой подход соответствует модели управления человеческими ресурсами. Работнику предлагается высоко конкурентная заработная плата, с приведенными в соответствие условиями найма, отборочные тесты, нацеленные на то, чтобы выбрать людей, соответствующих организационным нормам, сосредоточенность на рабочих коммуникациях и распределении информации, программы ведения в должность, нацеленные на то, чтобы работник принял организационный дух, упор на обучение и карьерный рост, приверженность обеспечению безопасности и удовлетворения работой – все то хорошее, о чем мы говорили в последние месяцы.

Все эти методы, с помощью процессов вовлечения и коммуникаций обеспечивают маршрут, которым следуют все больше и больше организаций для того, чтобы поддерживать оптимальный климат в сфере отношений с работниками. Однако это не легко. Здесь сложно достичь успеха, если менеджмент персонала не соответствует основным ценностям организации и не согласуется со стилем управления, и если к внедрению процессов современного HR не применяется последовательный и интегративный подход.

На практике же многие организации сегодня просто характеризуются слабыми производственными отношениями. Их руководство не отдает приоритет политике управления человеческими ресурсами, но вместе с тем отказывается от традиционной системы производственных отношений. Такой выбор или способ построения отношений с работниками получил название «Черная дыра».

 

Вообще, политику отношений с работниками рекомендуют представлять в письменном виде.

Большинство организаций делает это весьма неохотно. Но такое ее представление хорошо тем, что все – и линейные менеджеры, и руководители рабочих групп и работники в целом будут понимать, каких действий от них ожидают и каких действий можно ожидать от руководства. Также открытая публикация политики отношений с работниками может служить для демонстрации и поддержания стратегии «взаимной приверженности».

 

Некоторые аналитики выделяет так называемый «климат в сфере отношений с работниками организации». Он отражает представления руководства, работников и их представителей о том, каким образом поддерживаются отношения между этими сторонами и как они себя ведут.

Климат в сфере отношений с работниками может быть хорошим, нейтральным и плохим согласно представлению о том,

- насколько руководство и работники доверяют друг другу;

- насколько справедливо руководство обращается с работниками и принимает их интересы и мнение во внимание;

- насколько открыты действия и намерения руководства;

- насколько в повседневном общении поддерживаются гармоничные отношения, которые вызывают желание сотрудничать, а не подчиняться с неохотой;

 конфликт, если он возникает, решается без забастовок и подобных мер, и решение  достигается с помощью процессов объединения, которые являются результатом сотрудничества;

- насколько работники в целом привержены интересам организации и в равной степени руководство относится к ним как к заинтересованным лицам, чьи интересы следует максимально защищать.

Улучшить эту атмосферу можно, разрабатывая справедливую политику отношений с работниками, а также разрабатывая и реализуя соответствующие процедуры. При этом линейных менеджеров и руководителей групп, которые несут большую ответственность за поддержание повседневных отношений с работниками, рекомендуют специально обучать.

Ведь, действительно, в сфере отношений с работниками постоянно происходят неформальные процессы. (А формальные процессы здесь – это, прежде всего, соглашения о признании профсоюзов, коллективные переговоры, направленные на  создание коллективных договоров и разрешения конфликтов).

Возвращаясь к неформальным процессам: Линейные руководители постоянно решают разнообразные вопросы непосредственно с работниками или со старостами, руководителями групп и т.п. Эти вопросы могут касаться методов работы, обустройства рабочего места, сверхурочной работы, рабочих условий, техники безопасности дисциплины или оплаты труда (особенно если действует схема сдельной оплаты, которая может провоцировать постоянные дискуссии относительно сроков, норм, или сокращения заработка из-за подозреваемой неэффективности руководства).

Линейные менеджеры и руководители низшего звена постоянно решают трудовые споры, возникающие по любому из этих, и многих других вопросов. И, как ожидается, решают их к удовлетворению всех сторон, не прибегая к формальным процедурам решения трудовых споров.

Господствующая в мировой практике тенденция к передачи обязанности решать вопросы, связанные с персоналом, линейным менеджерам, в общем-то повысила их ответственность за поддержание эффективных отношений с работниками. Хороший руководитель группы сам будет устанавливать рабочие взаимоотношения с представителям коллективных объединений его работников, по возможности мирно регулируя вопросы, прежде чем они станут серьезной проблемой.

Открытости следует достигать, информируя работников, а проблемы, которые требуется решить, можно выявить, просто поговорив с работниками, их представителями и профсоюзными деятелями.

Не смотря на большую роль линейных менеджеров, создание и поддержание хорошего климата в сфере отношений с работниками, является одной из важнейших обязанностей высшего руководства.

Отдел персонала в этом плане может способствовать оптимальному поведению менеджеров среднего и низшего звена, определяя необходимые компетенции, проводя консультации по отбору руководителей этих звеньев или сам отбор непосредственно, гарантируя, что эти люди достаточно подготовлены. Также менеджеры по персоналу должны разрабатывать и развивать процедуры оценки, которые предусматривают и оценку компетентности, достигнутой непосредственными руководителями в поддержании отношений с работниками. Также менеджеры по персоналу должны здесь ненавязчиво оказывать помощь и руководство, когда это необходимо.

 

И так, в заключение скажу, что организация стремится к процветанию, росту и выживанию. В идеале успех должен приносить выгоду всем заинтересованным лицам – собственникам, менеджерам, работникам, а также поставщикам и потребителям. Однако решительное преследование целей организации может действовать в ущерб благосостоянию, безопасности и т.д. работников.

В связи с этим говорят о необходимости этического подхода, который основан на политике высокой приверженности и вовлеченности. Приверженность будет взаимной, а соглашения о вовлеченности будут подлинными, если руководство будет готово не только выслушивать мнения своих работников, но и действовать в соответствии с ними (или, если невозможно предпринять действия, то по крайней мере, причины этого будут объяснены).

Слишком часто в организациях несоответствие того, что говориться, и того, что делается, подрывает доверие, создает у работников скептическое настроение, которое может иметь далеко не продуктивные последствия для организации.

 

 

 

 
След. »

Новое на сайте