Главная Каталог статей Полезные ссылки Поиск по сайту Гостевая книга Добавить статью

Меню

Главная arrow Лекции arrow Лекции по курсу "Менеджмент персонала" 

Лекция 11 Тема: Оценка и аттестация персонала
07.02.2010 г.

1)     Сущность, цели, задачи и элементы оценки персонала.

 

Начнем с того, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.

В процессе своей жизнедеятельности каждая организация сталкивается с потребностью объективной оценки персонала, результаты которой позволят провести обоснованные ротации и выявить необходимость развития компетенций конкретных сотрудников. Игнорирование подобной оценки приводит к развитию дополнительных внутренних факторов риска.

 

Оценка персонала – это процесс определения эффективности выполнения работниками организации своих должностных обязанностей и реализации целей организации, предполагающий последовательное накопление информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка персонала одной из своих задач имеет сопоставление реального содержания качества, объема и интенсивности труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы организации. Эта процедура дает возможность оценить:

- количество

- качество

- интенсивность труда.

Также задача оценки персонала – изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (или ротации), а также разработки мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

В общем же, оценка персонала, в комплексном ее понимании, имеет множество целей. Доступную и схематичную классификацию этих целей предложил Дуглас Макгрегор.

Он выделил

1) Информационную цель – обеспечение руководителей различных уровней управления необходимыми данными о своих подчиненных, а также всех оцениваемых работников данными об их персональных достижениях, достоинствах и недостатках.

2) Мотивационную цель – она предусматривает взаимосвязь материального вознаграждения и морального поощрения с трудовым поведением и результатами труда. Такой подход ориентирует персонал на улучшение индивидуальной деятельности, а в результате – на повышение стабильности и конкурентоспособности организации.

3) Административную цель, которая реализуется в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе, то есть решений о повышении или понижении по службе, переводе на другую работу, переподготовке и переквалификации, поощрении или наказании, прекращении трудового договора.

 

Обычно, процесс оценивания персонала состоит из ряда последовательных этапов.

1)      Собственно, определение объекта оценивания.

2)      Определение критериев оценивания.

3)      Измерение качеств работников, достигнутых ими показателей деятельности и результатов труда.

4)      Сравнение достигнутых показателей с установленными критериями.

5)      Обсуждение результатов оценивания с работниками.

(этот этап не всегда находит свое воплощение в реальной практике, но исторически он доказал свою эффективность. Разумеется, если производится обсуждение результатов оценки с работниками, то рекомендовано придерживаться определенных правил, т.е. начинать с констатации положительных сторон, выделять главное, не сосредотачиваясь на мелких подробностях, стараться критиковать не личность, а недостатки в работе, не концентрировать внимание на ошибках, а определить способы их исправления, соблюдать доброжелательность на протяжении всего процесса обсуждения, предоставлять работникам возможность высказать свое мнение и предложения).

6)      Разработка и принятие необходимых коррекционных действий и решений.

 

Что касается определения объекта оценивания, то деятельность работника может анализироваться в трех аспектах:

1) трудовая деятельность как процесс реализации способностей человека, его знаний, умений, навыков. В этом плане оцениваются психологические, моральные, деловые, организационные, профессионально-квалификационные качества работника;

2) трудовая деятельность как совокупность действий во время исполнения определенных обязанностей. Объектом оценки являются  характеристики  трудового поведения, такие как  подход к делу, отношение к работе, к коллегам, к клиентам, исполнительность, добросовестность, дисциплинированность;

3) трудовая деятельность как реализация, материализация качеств работников и их трудового поведения в результаты. Объектом оценивания в этом случае являются характеристики результатов труда, достижения, внедрения, качественные и количественные характеристики продукта, услуги.

Иными словами, оценке подлежат качества работника, его трудовое поведение и результаты деятельности. И если все эти аспекты оцениваются не по отдельности, а вместе – то происходит комплексная оценка работника.

 

Что касается определения критериев оценки персонала, то на практике наиболее часто используются  такие критерии как:

- профессиональные знания;

- трудолюбие и активность в работе;

- отношение к руководителям и сотрудникам;

- надежность;

- качество работы;

- темп работы;

- интенсивность;

- способность к организации и планированию;

- готовность к ответственности и т.д.

Нужно не забывать, что каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

 

Что касается классификации оценок персонала, то они могут быть как частичными, так и комплексными, когда сразу оценивается и личностные качества, и трудовое поведение и результативность труда).

Также оценки отличаются и по регулярности проведения. Они могут быть регулярными; периодическими (с определенной периодичностью – раз в год, раз в два года и т.д.) и эпизодическими (при приеме на работу, при завершении испытательного срока, при продвижении по службе и т.п.).

Может применяться и другая классификация – оценки поточные, итоговые (по итогам работы за определенный период), перспективные оценки, цель которых – выявление потенциальных возможностей работника, его способностей, ценностных ориентаций, мотивации на результат).

Также оценки различаются в зависимости от субъекта оценивания. Работник может оцениваться его руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами. А может быть оценка всеми указанными субъектами сразу, и плюс самооценка. Это т.н. «оценка персонала методом 360 градусов».

 

Что существенно, оценка может быть как формальной, так и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Также она может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы – иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она имеет мало общего с любыми стандартами.

 

2. Аттестация персонала

 

Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции.) Процедура аттестации обязательно должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами организации.

Ключевые элементы данного определения:

Систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно от случая к случаю, таковой, по сути, не является. Уж если решили проводить аттестацию, следует установить ее периодичность.

Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации нужно основательно готовиться, в том числе разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, определено, то, что оценивается. Любая итоговая оценка складывается из многих оценок. Критерии должны быть продуманы и должны соответствовать должностным обязанностям.

Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае остается  оперировать категориями «плохой-хороший», а тот, кто оценивается, имеет все основания с такой оценкой не согласиться.

Как правило, аттестация персонала выглядит как результат оценки работы сотрудника за период контракта, оценивается работа, проделанная за период действия контракта, и определяется профессиональная пригодность и степени соответствия сотрудника занимаемой должности, согласно инструкции. Т.е. аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

Аттестация – традиционная, одна из наиболее распространенных форм оценки персонала, как в Украине, так и за рубежом. По своему содержанию она не отличается от оценки, но ее особенность заключается в формализованности и систематичности, а также в том, что она проводится специально созданной аттестационной комиссией, в состав которой обычно входят:

- представители руководства;

- руководители структурных подразделений;

- представители кадровых служб или менеджеры по персоналу.

 

Практически не бывало случая, чтобы линейные руководители радостно воспринимали известие о предстоящей оценке или аттестации. Напротив, они чаще рассматривают их как излишнюю дополнительную работу с непонятной целью и результатом.

Аргументы противников аттестации достаточно разумны. Приведу лишь некоторые из них.

- Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников и не нуждается в дополнительной внешней схеме.

- Катастрофически не хватает времени на выполнение производственных задач, некогда заниматься всякими дополнительными мероприятиями.

- Можно обострить и ухудшить отношения в коллективе.

- Аттестация нужна начальству чтобы избавиться от неугодных.

- Аттестация нужна менеджеру по персоналу, чтобы продемонстрировать свою значимость.

Продолжать можно достаточно долго. Сторонники организации работы в командах, например, считают, что проведение аттестации может вредно отразиться на деятельности команды – во-первых, при командной организации работы трудно формально оценить личный вклад каждого, так как стандарты определяются для команды (проекта), а не для отдельного сотрудника, во-вторых, есть много факторов, которые выходят из-под контроля, например, поведение клиентов.

В каждом из доводов есть рациональное зерно. Аттестацию, как и любой другой инструмент управления персоналом, надо применять с умом и в соответствии с реальной ситуацией.

 

При этом в обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров – это не карательный инструмент для увольнения неугодных; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

 

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала могут заключатся в том, что слишком частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Кроме того, аттестации превратились в довольно рутинные процедуры заполнения форм, при этом менеджеры просто  переписывают формы, заполненные в прошлые годы.

 

3. Инструменты (методы) оценки и аттестации.

 

По сути, оценка персонала представляет собой определенный синтез психодиагностики, менеджмента и математической статистики.

Существует множество различных схем оценки или аттестации, однако на практике они в основном представляют разные вариации следующего инструментария:

1) Ранжирование, в рамках которого требуется расставить сотрудников по порядку в зависимости от их заслуг или достижений. Использование этого метода не представляет большой трудности для руководителя, особенно если число его подчиненных невелико, а кроме того, результаты ранжирования, проведенного несколькими руководителями, хорошо знающими своих подчиненных, практически всегда совпадают.

Может осуществляться ранжирование методом чередования худших и лучших результатов. Из списка работников выбираются самый лучший и самый худший, следующий из лучших и следующий из худших.

Может быть ранжирование методом парных сравнений. Каждый работник многократно оценивается относительно других на основе определенных критериев. Получается суммарная оценка или индекс преимуществ, которые определяют его место среди коллег. Но этот метод целесообразно применять только в подразделениях, где работает небольшое число достаточно однородных сотрудников, иначе сравнительные вычисления отнимут слишком много времени. Ранжирование можно использовать для определения  размера оплаты труда и до некоторой степени определения путей более эффективного использования работника, но только не для определения потребностей в обучении или обеспечения мотивации.

2) Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективностиих деятельности. Как правило, этих категорий пять: Плохие работники, Работники ниже среднего уровня, Средние работники, Работники выше среднего уровня, Отличные работники. По этим категориям установлено нормальное распределение по следующей пропорции – плохих работников в организации 10%, работников ниже среднего уровня – 20%, средних работников – 40%, работников выше среднего уровня – 20%, отличных работников – 10%.

Однако при применении этой схемы часто срабатывает принцип избегания крайних категорий, т.е. большинство работников относят к средним категориям, а в крайние категории попадают лишь единицы. С другой стороны, для преодоления этой тенденции иногда применяется обязательное распределение – менеджерам просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в соответствующих пропорциях.

3) Шкала оценок – это наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается пронумерованная шкала, и менеджер отмечает по шкале, в какой мере тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

4) Выделяют и метод т.н. открытой оценки или аттестации – вместо того, чтобы заставлять руководителя оценивать ряд персональных характеристик, проставляя галочки, столбцах от него требуется несколько фраз об оцениваем работник.  Самая распространенная вариация этого метода – попросить менеджера дать ответы на четыре вопроса  о своем подчиненном

- каковы сильные стороны работника в том, что относится непосредственно к работе?

- каковы его соответствующие слабые стороны?

- каким потенциалом обладает работник  в отношении продвижения?

- требуется ли работнику обучение?

Другой подход заключается в том, чтобы, поручить руководителю составить список работ, выполненных подчиненными за прошедший период, и предложить действия, направленные на улучшение эффективности его работы. В некоторых организациях все работники одновременно составляют списки работы, проделанной за определенный период, т.е. собственные версии и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, которые, по их мнению, будут полезны для их карьерного роста. Затем оба списка сравнивают и обсуждают.

Этот метод требует достаточных умственных усилий, шкалу оценок легче заполнить, и она представляется более подходящей, если подчиненные выполнят приблизительно одинаковую, в основном рутинную работу.

5) Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой небезынтересную разработку в области методов оценки персонала. Этоn подход иногда именуется техникой bars от английского behaviorally anchored rating scale – «Шкала оценок характерного поведения». Этот метод требует от руководителя выбора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает  типичными для данного работника.  Например, в графе «Способность противостоять стрессу» нужно выбрать один из предложенных вариантов ответов на вопрос, начинающийся словами «Я ожидаю, что данный работник в условиях стресса…»

- сохранит спокойствие

- будет расстроен

- проявит раздражительность

- будет действовать беспорядочно

- полностью потеряет контроль над собой

Система bars считается сложной, требующей определенных временных затрат.

Все схемы требуют оценки работников относительно требований выполняемой ими работы, таким образом, необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности выполнения работы. И важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не просто сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

 

Во многих организациях аттестация представляет собой односторонний засекреченный процесс. Но существует и ее открытая двусторонняя процедура, предполагающая проведение аттестационного собеседования.

 

 

 

 

4. Ассессмент-центр

 

Выделяется еще один комплексный метод или технология оценки персонала, которая относится к открытым формам аттестации assessment center или Оценочный центр.

Это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку различных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Компоненты ассесмент-центров:

- Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

- Тесты (психологические, профессиональные, тесты на IQ, память, внимание и т.д.).

- Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись, а в качестве экспертов выступают специально обученные оценщики (ассессоры)

- Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

- Биографическое анкетирование.

- Описание профессиональных достижений.

- Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study), когда участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

- Экспертное наблюдение.

- Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.

 

Кто это все проводит и кто оценивает?

Как правило, ассесмент-центры проводят внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом, так как они по отношению к сотрудникам организации обладают такими качествами как

- независимость,

- объективность,

- беспристрастность.

Кроме того, их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки.

Но в такой оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.

 

Метод Ассессмент-центр возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США – для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию и Украину этот метод пришел в начале 1990-х годов.

Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров, таких как:

- выполнение должностных обязанностей

- особенности поведения

- эффективность деятельности

- уровень компетенции

- уровень достижения целей

- личностные особенности

 

Работы в рамках ассесмент-центра также проводятся в несколько этапов:

- Уточняются цели и задачи диагностики с руководством, определяется состав участников, подлежащих оценке.

- Формируются критерии и параметры оценки.

- Разрабатываются оценочные методики и упражнения.

- Определяется последовательность проведения диагностики сотрудников, после чего проводится комплексная оценка.

 

Основные принципы ассесмент-центра:

- Интегральная оценка. Каждый участник оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других.

- Фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.

- Оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением.

 

Ассесмент-центр особенно полезен в период активного роста и развития, потому что в этот период для организации важно максимально эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс – как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу.

Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. Таким образом, на основании результатов Ассесмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри организации и определения их потенциала развития.

 

 
« Пред.   След. »