Отбор персонала заключается в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место.

Как в прошлом, так и сегодня работников нередко выбирает руководитель без помощи кадровых служб, полагаясь на свою интуицию и опыт, а также, возможно, на рекомендации с прежнего места работы. Но при этом весьма вероятны ошибки, которые приводят к увольнению работника и к необходимости его замены, а это влечет за собой издержки.

Вообще, каждый прием работника влечет за собой затраты для организации, а ошибки при приеме увеличивают их многократно. С приходом неподходящего сотрудника может ухудшиться морально-психологический климат в коллективе, повыситься конфликтность и текучесть кадров, возрасти неудовлетворенность работой и, как следствие, упасть производительность труда. А это ведет к прямым материальным потерям, не говоря уже о средствах, потраченных на подбор и обучение, выплату заработной платы, компенсаций при увольнении неподходящего работника и затрат на подбор и обучение нового сотрудника, вместо уволенного. Американские эксперты в области подбора персонала подсчитали, что неверный выбор сотрудника обходится компании от 3-х до 6-ти раз дороже, чем его годовая заработная плата. А французский консультант по менеджменту и проблемам подбора управленческого персонала Пьер Морнель даже сформулировал эмпирический закон: «Если вы ошибаетесь в отборе сотрудника и исправляете эту ошибку шесть месяцев спустя, его замена обходится вам в сумму, равную примерно двум с половиной годовым окладам этого сотрудника». Многие менеджеры по кадрам вообще руководствуются таким правилом: «пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником».

Поэтому при отборе персонала все больше прибегают к достаточно обоснованным и надежным процедурам. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и обращении к нескольким источникам информации о кандидате. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, при котором отсеиваются те кандидаты, в отношении которых выявили явное несоответствие предъявленным требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения необходимыми производственными навыками.

Правда, многие ограничиваются просто собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: применяются тесты, деловые игры, обращаются к услугам специализированных оценочных центров (т.е. ассессмент-центров) и т.д.

На характер отбора влияют многие факторы, и главным образом – специфика организации. Но есть некие универсальные принципы, которые всегда нужно принимать во внимание при селективных процедурах, связанных с персоналом:

1. Во-первых, нужно учитывать, что действенный отбор претендентов невозможен без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, того, о чем уже неоднократно шла речь - нужно заранее четко определить требования к кандидату.

2. Во-вторых, отбор претендентов не всегда должен проходить относительно максимально жестких требований, которые выдвигает вакантная должность. На практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия его желаемого портрета.

Многие кадровики вообще предпочитают описывать должности «усредненными требованиями», которые предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. В-третьих, необходимо избегать сознательных и бессознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

Бессознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. Например, люди, занимающиеся отбором персонала, склонны значительно переоценивать наиболее ярко выраженные особенности нанимаемого человека, как позитивные, так и негативные. Также оценщики, будучи обычными людьми, склонны проецировать определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомых им людях, на нанимаемого (причиной тому могут быть схожие фамилия или имя, выговор, особенности внешности и т.д.). В соответствии такой проекцией и выносится оценка претенденту. Также, проводящие отбор, могут сознательно и неосознанно разделять ошибочные мнения и толкования, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений и многие другие, могут привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим поставить под сильное сомнение объективность отбора кандидатов.

Следуя первому принципу, организация-работодатель руководствуется при найме профилем требований к будущему работнику, который обычно разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью определенных критериев отбора. Эти критерии и дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей процедуре отбора.

И так, для начала должен быть составлен список качеств, необходимых для вакантной должности. Почему это так обязательно? Ну, например, возможно, что человеку, производящему отбор, импонируют в других людях такие качества как инициативность и самостоятельность, но ему необходимо четко понимать, что от бухгалтера или оператора нужно требовать в первую очередь четкости и исполнительности и т.п.

Самыми общими и универсальными критериями отбора, признанными во всем мире, являются:

- во-первых, образование кандидата;

- во-вторых, уровень его профессиональных навыков;

- в-третьих, опыт предшествующей работы;

- в-четвертых, личные качества кандидата, как демографические, социально-психологические, так и физические.

По хорошему счету, критерии отбора должны быть известны всем желающим поступить на работу в организацию и обязательно должны быть одинаковыми для всех. И их не должно быть слишком много, иначе отбор окажется весьма затруднительным.

И так, на основе определенных критериев нужно провести сравнение претендента с неким «портретом идеального работника», т. е. проверить соответствие претендента выдвигаемым требованиям. Этим целям хорошо может служить так называемая профессиограмма.

Профессиограмма – это документ, который содержит комплексное, систематизированное и всестороннее описание объективных характеристик профессии и совокупность ее требований к индивидуально-психологическим особенностям человека. Другими словами, профессиограмма дает описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик определенного профессионального вида деятельности. Главной ее частью является психограмма, которая содержит описание собственно психологических характеристик и профессионально важных качеств личности специалиста.

Но найти готовую профессиограмму, необходимую для конкретной должности, достаточно сложно. Сегодня специалисты насчитывают более 40 тыс. профессий. И это количество постоянно меняется. Считается, что каждые 10 лет исчезает около 5 тыс. профессий, и возникает столько же новых. Это первая причина. Вторая причина, по которой сложно найти подходящую именно для этой должности готовую профессиограмму, заключается в том, что общих требований к структуре и общих правил составления профессиограммы не существует. Содержание и объем профессиограммы, зависит от цели, с которой проводится изучение профессии. В качестве такой цели могут выступать профориентация, профконсультирование, производственное обучение, рационализация режима и условий труда, и собственно интересующий нас профотбор.

Спецификой составления профессиограммы с целью отбора персонала, является ориентация на изучение устойчивых, стабильных профессионально важных качеств и количественных показателей уровня их развития, что позволяет обоснованно дифференцировать людей на профессионально пригодных и непригодных.

Профессиограмма, составленная в целях профотбора, с одной стороны, должна включать требования наличия необходимых способностей, которые предъявляются к любому среднему работнику данной профессии (недостаточное развитие таких качеств компенсировать другими в полной мере не удается), и, с другой стороны, включать желательные качества, которые определяют возможность достижения высокого уровня профессионального мастерства. Рекомендуется давать и перечень «психологических противопоказаний», т. е. тех свойств личности, которые определяют неспособность к данной профессии.

Еще одна сложность в использовании готовых профессиограмм состоит в том, что ни одна из них не учитывает требований, предъявляемых к человеку со стороны организационной культуры. К примеру, в одних организациях сотрудник в пределах своих полномочий самостоятельно принимает решения по всем вопросам и несет за них ответственность, в других – даже самые мелкие вопросы решаются по согласованию с начальником. В одних организациях жестко придерживаются графика работы, в других — допускается свободный график, главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Также в одних организациях праздники принято отмечать всем коллективом, в других это считается необязательным. И если человек не соответствует подобным внутрикорпоративным требованиям, то он не сможет успешно адаптироваться на новом месте, а следовательно, и не сможет эффективно работать.

Приступая к определению должностных обязанностей нового сотрудника, целесообразно описать его рабочий день и типичную рабочую неделю, составить детальный перечень всех заданий, которые будут выполняться. Также следует определить и выписать основные конечные результаты. Чем полнее и четче будет этот перечень, тем проще будет найти подходящего кандидата.

Собрав как можно больше информации о том, как должна выполняться работа, переходят к определению уровня профессиональной компетентности, т.е. составлению перечня необходимых для успешного выполнения работы знаний, умений и навыков. Параллельно начинается работа над психограммой: под каждое задание вместе с необходимыми умениями и навыками определяются психологические качества, в первую очередь психофизиологические, такие как особенности внимания, восприятия, мышления и т.д. Все эти данные лучше заносить в таблицу, тогда перечень требований к претенденту будет более наглядным.

На следующем этапе приступают к составлению еще одного списка, включающего все возможные качества и способности, которые должны быть присущи идеальному работнику. Сюда могут входить деловые, личные качества, поведенческие особенности, навыки межличностного общения и т.д. Конечно же, даже самый высококлассный специалист кадрового подразделения не в состоянии справиться с этой работой в одиночку, ведь в каждом конкретном подразделении организации существуют свои специфические особенности, которых менеджер по персоналу может просто не знать. Поэтому к составлению списка следует подключить непосредственного руководителя, а также работников подразделения, для которого осуществляется подбор.

Перечни необходимых и желательных свойств уже могут быть основой психограммы. Но для того, чтобы ее можно было использовать в процессе профотбора, каждое свойство рекомендуют оценить «количественно». Для этого можно использовать рейтинговый метод, распределив все характеристики по степени их значимости. А можно провести ранжирование всех качеств из списка, используя, например, трех-, пяти- или семибальную шкалу. При этом важно учитывать, что деловые качества способны к трансформации, их развитие происходит в процессе профессиональной деятельности, личностные же являются индивидуальными особенностями человека, имеют глубокие корни и поддаются изменениям с большим трудом. После проведения ранжирования составляется профессионально-психологический профиль должности, который является составной частью отборочной профессиограммы. Такая профессиограмма уже может быть надежной основой для отбора наиболее подходящего кандидата на вакантную должность.

На одном из семинаров у нас уже возникал вопрос «зачем при отборе на вакансию любят проводить психологическое тестирование?». Именно поэтому – чтобы выявить соответствие социально психологическому профилю должности. Но такое тестирование имеет смысл только в том случае, когда есть четкое представление о требуемых характеристиках. Часто же оно проводится только для того, чтобы сопоставить результаты с достаточно абстрактными представлениями о должности, имеющимися в голове кадровика, и еще для того, чтобы произвести впечатление на соискателя.

Крупные организации предпочитают разрабатывать собственные профессиограммы, а не покупать их у других. Зачастую, «эталонные» уровни требований по каждому критерию могут разрабатываться исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Сегодня также можно найти в Интернете более менее подходящий образец профессиограммы и адаптировать его к условиям своей организации, но если это делается бездумно – практика использования профессиограмм себя не оправдывает.

В советское время над составлением профессиограмм работали целые лаборатории в течение нескольких лет. Сегодня подобное мало кто может себе позволить. Да, возможно, и не всегда это нужно. Ведь для многих профессий вовсе не обязательно определять какие-то количественные показатели выраженности того или иного качества. Иногда для определения профпригодности достаточно просто установить его наличие или отсутствие. Например, отрицательное отношение к монотонной работе будет препятствовать успешной работе библиографа, но никак не скажется на деятельности корреспондента. Но в идеале, для правильного подбора кадров в каждой организации для каждой должности должна существовать профессиограмма, которую нужно периодически (хотя бы раз в 2–3 года) пересматривать и корректировать.

В качестве примера рассмотрим достаточно схематичную и незамысловатую профессиограмму торгового представителя:

Содержание и основные операции (действия)

Поиск клиентов, заключение договоров на поставку продукции. Отслеживание в дальнейшем своевременности поставок и оплаты за отгруженную продукцию, проведение инкассации с клиентами. Контакты с лицами, отвечающими за поставки продукции в торговые точки. Оформление сопроводительной документации, еженедельная отчетность о проделанной работе.

Условия и характер труда

Работа строится по территориальному признаку, индивидуальная работа в рамках выделенного района г. Харькова, желательно наличие личного транспорта, свободный график работы, рабочий день не регламентирован. Работа связана с постоянным общением, налаживанием деловых контактов, рекламированием продукции.

Критерии эффективности:

1. Объем продаж

2. Отсутствие жалоб клиентов

3. Минимизация клиентов-должников

4. Максимальный охват всех торговых точек, имеющихся в районе

Знания

Знание правил оформления договорной документации, приемов привлечения клиентов. Знание культуры ведения переговоров на различных уровнях, культуры труда, служебной этики и психологии поведения. Нужно досконально знать продаваемый товар, рынок сбыта продукции, а также информацию о товарах и услугах фирмы.

Умения и навыки

Умение находить клиентов, входить в контакт с любыми типами клиентов как непосредственно, так и по телефону, умение анализировать и систематизировать полученную информацию, планировать свою работу. Грамотно использовать жестикуляцию и голос, создавая доверительную атмосферу, поддерживать престиж фирмы. Умение заинтересовать продукцией.

Интересы и склонности

Широкий кругозор, эрудиция, азартность, общительность, достаточный уровень активности поведения, склонность к убеждению и лидерству.

Профессионально важные качества

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, бесконфликтность, активность, вежливость, настойчивость в достижении цели, наблюдательность, прекрасная память, выносливость (физическая и моральная), лидерские качества. Аккуратность в одежде. Приятный голос и хорошая дикция. Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации.

Рекомендуемые методики тестирования при отборе

Тест Айзенка (выявление характера, типа личности и эмоциональной устойчивости), тест на уровень притязаний Хоппе – выявляются особенности поведения человека в зависимости от успеха или неуспеха его деятельности, наличие или отсутствие тенденций к усложнению стоящих перед ним задач, и также выявляется эмоциональная устойчивость, Тест Томаса – определение стратегии поведения в конфликтной ситуации, тест-опросник «Коммуникативные и организаторские склонности» - КОС.

Медицинские противопоказания

Полиартрит, ревматизм, нарушение слуха, зрения, речи, невротические нарушения, атеросклероз, сильные внешние дефекты.

 Это сильно упрощенный вариант, и без количественных показателей, но даже и с ним можно работать.

Обычно в профессиограммах описаны также и санитарно-гигиенические условия труда (работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний: медицинские показания; льготы и компенсации) Также профессиограммы могут содержать требования к подготовке и повышению квалификации кадров (формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста).

Профессиограмма отличается от должностной инструкции прежде всего двумя обстоятельствами:

1) в ней нет упоминаний о правах и ответственности работника,

2) в ней описываются условия труда на рабочем месте и в несопоставимо большем объеме излагаются требования к работнику.

Разумеется, использование профессиограммы про отборе персонала – это идеальный случай. Назвать это массовой практикой было бы заблуждением.

Что касается непосредственных процедур отбора персонала, то обычно выделяют ряд последовательных шагов:

1. Первичный отбор на основе анализа резюме или предварительной отборочной беседы, непосредственной или по телефону.

2. Оформление анкетных и биографических данных.

3. Анализ этих данных и рекомендаций с предыдущих мест работы.

4. Собеседование.

5. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

6. Медицинский контроль

7. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

8. Принятие решения о найме на работу.

Претенденты, прошедшие предварительный отбор, возможно, по телефонному собеседованию (и, желательно, представив резюме), у нас обычно оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету.

Считается, что соискателя всегда следует просить заполнять анкету, хотя многие из них ссылаются на то, что у них есть резюме, и этого достаточно. Во-первых, заполнение анкеты гарантирует, что не будет пропущен какой-либо существенный момент в биографии и характере соискателя, во-вторых, общие данные о претенденте просто удобно представлять в сопоставимой унифицированной форме.

Число вопросов анкеты должно быть оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ, либо в анкете следует предложить достаточно исчерпывающие альтернативы. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

 Структура и содержание анкеты в разных организациях могут различаться, но большинство содержит следующие вопросы:

1.      Должность, на которую претендует кандидат.

2.      Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон, e-mail.

3.      Дата и место рождения, гражданство.

4.      Полученное образование. Включая дополнительное - специализированные курсы, семинары, тренинги.

5.      Уровень подготовки и квалификация.

6.      Семейное положение.

7.      Состояние здоровья, например, наличие серьезных заболеваний.

8.      Послужной список (имена предыдущих работодателей, описание ранее выполнявшейся работы, сроки работы, причины ухода)

9.      Достижения.

10.  Прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе.

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопоставление заполненных анкет с требуемыми личностными характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кандидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках организации. На основе такого сопоставления менеджер составляет список тех, кому следует отказать, и список тех, с кем следует продолжить работу  по селективному отбору.

Подобный предварительный отбор, разумеется, может проводится и по резюме, но при этом сопоставление не является столь стандартизированным.

Сначала, на самом предварительном этапе, когда резюме просматривается «наискосок», взгляд кадровика цепляет основные пункты – «маячки», необходимые для должности. Это может быть последнее место работы, наличие высшего образования, знание иностранных языков, возраст  и т.п.

Если резюме успешно проходит первый этап, производится более детальная оценка, она же соответствует и оценке заданной структуре анкеты.

По пункту образование

Определяется общее направление: техническое / гуманитарное / экономическое / естественные науки. Престижность или известность вуза оценивается в зависимости от профессии. Например, если для юриста предпочтение отдается диплому КНУ им. Шевченко или Юридической академии имени Ярослава мудрого, то для менеджера по продажам название вуза редко имеет значение.

Дополнительное образование. Вообще, бесконечный список дополнительных курсов, начиная с кружка макраме в 9-м классе до степени МВА (модная в последнее время программа «мастер, магистр делового администрирования»), «съедает» часть времени и внимания оценивающего и не придает целостности резюме. Поэтому менеджер по персоналу обычно благодарен тому кандидату, который выделил дополнительно полученные знания, важные именно в его карьерной биографии.

Опыт работы

В первую очередь опыт работы оценивается по последнему (нынешнему) месту работы соискателя. Если место работы - крупная известная организация, название которой уже говорит об определенном уровне соискателя, этого иногда бывает достаточно для приглашения такого человека на собеседование, где он сможет детальнее рассказать о своих достоинствах. Если название организации не на слуху, то о том, что это за кандидат, должно говорить описание деятельности организации. Причем для бухгалтера достаточно ограничиться указанием профиля деятельности организации, для менеджера по продажам - что за продукт/услугу предлагает организация, а для менеджера по персоналу – лучше указывать численность штата. Называя лишь должность без перечисления основных обязанностей, кандидат часто совершает ошибку. И резюме или анкета редко успешно проходит этот этап оценки, если за последние несколько лет человек успел поменять пять мест работы, даже если каждое последующее место было с повышением.

Такую «летучесть» можно простить тому же торговому представителю, если уже в дальнейшем, на собеседовании, он сможет доказать свою мотивацию.

Ситуация с частой сменой работы может быть решена в том случае, если указаны причины ухода с действительно уважительной формулировкой. Так, если все пять раз организации прекращали свою деятельность (при условии, что кандидат не занимал пост генерального директора), то, очевидно, что дело не в личности кандидата и он достоин стабильной работы.

Сложность оценки кандидата по резюме или анкете возникает в том случае, если опыт работы неоднородный.

3. Достижения

Достижения, так же как и дополнительное образование, следует учитывать только те, которые относятся к карьерным (здесь же учитываются и успехи в образовании, так как оно рассматривается как часть карьеры). Пункт «достижения» всегда является значительным фактором при принятии решения о приглашении кандидата.

4. Другие навыки и дополнительная информация

Несмотря на слово «другие», это важный пункт при оценке резюме или анкеты, Здесь внимание обращают на каждую мелочь, например приписку «имеются связи в обладминистрации» или «турецкий язык – удовлетворительно». Также считается, что наличие хобби характеризует человека как разностороннюю личность. Однако перегруженность резюме или анкеты такого рода информацией - не в пользу кандидата. Подробное описание своих личных качеств и увлечений вызывает скорее негативную оценку.

5. Персональная информация оценивается очень индивидуально, так как связана с часто встречающимися у работодателей случаями дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности.

Что касается резюме, то кроме информации, содержащейся в нем, оценивается и то, как оно оформлено (вольности позволяются только людям творческих профессий). Оценивается, насколько подробно/кратко изложена информация. Оценивается адекватность опыта, знаний, навыков указанной желаемой зарплате.

В среднем идеальным кандидатом, с точки зрения кадровика, оценивающего резюме или анкету, является человек, чей общий опыт работы не менее двух лет, время работы на последнем месте и на предыдущих - от двух до пяти лет, который продвинулся по служебной лестнице и/или имеет определенные достижения. Однако, даже при стопроцентном соответствии информации о кандидате требованиям какой-нибудь конкретной вакансии резюме или анкета могут быть отвергнуты из-за того, что кандидат живет на другом конце города, а в причине ухода с последнего места работы указал «отдаленность от места проживания».

            Анкетные данные, резюме, каждого претендента анализируется, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, менеджерами по персоналу, так и линейным руководством подразделения, где планируется трудовая деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы.

 В целом же, даже независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.