Формирование персонала в организации  начинается с определения потребности в нем.

1.      Планирование потребности в персонале

Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью более общего процесса кадрового планирования.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:

- Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

- Организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.

То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься.  

Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Общая система планирования в организации обычно включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по определению специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании  анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

И так, чего начать при планировании персонала?

Вероятнее всего, до вашего прихода в организацию в качестве специалиста по управлению персоналом, та благополучно работала, развивалась, подбирала, обучала, увольняла персонал и т.д. Поэтому задача специалиста в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть организация в ближайший период, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея информацию о дальнейшем развитии (возможно даже неформализованную), можно начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от ключевых фигур в организации.

Вообще, где можно получить подобную информацию, если вы только пришли работать в какую-нибудь организацию:

- у руководителя организации;

- у руководителей подразделений;

- в бухгалтерии;

От этих источников можно получить, как минимум, следующие данные:

- планируемый процент увеличения производства, или продаж, или предоставляемых услуг на следующий период, по сравнению с истекшим;

-  возможность открытия новых подразделений  или аренды новых площадей;

- удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;

- возможность разработки новых продуктов;

- планы по открытию или закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

Вообще, при определении потребности в персонале, если таковое осуществляется службой управления персоналом, в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

И вот долгожданная информация у Вас в руках. Теперь полезным будет собрать и структурировать  информацию о прошлом организации и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.

Что полезно знать до начала планирования, и какие данные могут пригодиться:

●Во-первых, нужно знать стратегические задачи и бизнес-планы организации;

●Также нужно иметь штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по   подразделениям);

●Нужна информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);

●Нужна информация о движении персонала (увольнениях, декретных отпусках, выходах на пенсию, сокращениях и т.п.).

● Нужны данные о текучести персонала (в идеале по подразделениям), а также информация о причинах этой текучести;

● Нужно знать, какова в целом кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.

●Нужно знать размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

●Также необходимо учитывать основные моменты корпоративной культуры, уровень лояльности сотрудников.

Обычно учитываются и такие внешние факторы, как:

- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;

- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов:

1. Происходит анализ внутренних ресурсов организации с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.

4. Затем происходит процесс принятия решения:

- Привлекать ли человеческие ресурсы извне;

- или Частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;

- или Сократить персонал за неимением надобности.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале – потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому и рекомендуется достаточно внимательно изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.

Качественная потребность рассчитывается исходя из:

-       профессионально-квалификационного деления работ, зафикси­рованных в производственно-технологической документации на ра­бочий процесс;

-       требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

-       штатного расписания организации и ее подразделений, где фик­сируется состав должностей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально­стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая по­требность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность - потребность в численности персонала:

- по отдельным критериям качественной потребности;

или же без учета качественных критериев – потребность в количестве сотрудников по как организации в целом, так и по отдельным ее подразделениям.

При обосновании качественного и количествен­ного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограниче­ния на финансовые и материальные ресурсы.

Например, планирования численности персонала может осуществляться  по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы – это характерно для государственных структур, и университета в частности.  Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями,  и просто с оценкой производственных перспектив.

Методы расчета потребности в персонале.  

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математических расчетов. Но также весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок.

В целом, для расчета потребности в персонале используют:

- Метод определения трудоемкости (или т.н. «фотография рабочего дня»);

- Метод расчета по нормам обслуживания;

- Метод экспертных оценок;

- Метод экстраполяции;

- Компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего дня.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а  также месячной и годовой выработки.

Пример использования такого метода: на швейном производстве изготавливают куртки, работают швеи приблизительно одинаковой квалификации. Необходимо будет сделать «фотографию рабочего дня» швей и вывести среднее значение (время, за которое каждая из них сошьет 1 куртку). Имея данные об объеме выработки производства (скажем, 600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе,  менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах – государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.

Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) долж­на иметь следующие разделы:

-       характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразде­ления, группа платы труда и т.п.;

-       содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые зада­чи, случайным образом возникающие задачи, основные предписа­ния по выполнению задач;

-       описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабоче­го места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

-       права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдавае­мые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия ре­шений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и под­разделениями.

Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит  перенос существующей на данный момент в организации ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Украинский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, при котором учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не самый популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%.  По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал,  предположить, сколько процентов сотрудников  «исчезнет» в результате аттестационных процедур.

Итак, самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел.

По штатному расписанию на 1 декабря – работает 90 человек

Вакантно -10 мест.

Текучка составляет  – 20% в год. Это «-» 18 человек.

«Предполагаемые потери в результате аттестации » - 15% - 14 чел

Даже для сохранения существующей численности в 100 штатных единиц нужно  – 10+18+14= 42 человека.

В случае, если планируется увеличение производства на 20% - то это увеличение численности как минимум еще на +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать около 50 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Потребность организации в персонале может покрываться за счет внутренних источников, но также и за счет найма новых работников.

2. Наем персонала.

Понятно, что наем осуществляется:

- при создании организации;

- при ее расширении;

- при замене работников, уволившихся из организации.

Первый этап найма работников  -  это изучение рынка труда. Изучение этого рынка обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим организацию видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих организациях;

- информация об агентствах и фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству, кадровые и рекрутинговые  агентства).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Поэтому задачи этого этапа найма персонала ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых организации работников. Организация может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Речь идет о том, что организация должна стать так называемым HR-брендом.

Литература:

1.      Управление персоналом организации : учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. – М. : Инфра-М, 2005. – 638 с.

2.      Щекин Г. Организация и психология управления персоналом : учеб. метод. Пособие. – К.: МАУП, 2002.