Главная Каталог статей Полезные ссылки Поиск по сайту Гостевая книга Добавить статью

Меню

Главная arrow Лекции arrow Лекции по курсу "Менеджмент персонала" 

Тема: Теории мотивации в управлении персоналом (продолжение)
07.02.2010 г.

На сегодняшней лекции мы продолжаем рассматривать мотивационные теории в менеджменте персонала.  

В прошлый раз мы закончили на теории человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора («Х» и «Y»). Теория «X» дает менеджерам простой отпет на вопрос о причине неэффективности работы предприятия. Эту причину связывают непосредственно с качеством человеческих ресурсов, с которыми приходится работать.

        Напротив, теория "У" относит эту проблему на счет управляющих. Если работники ленивы, индифферентны, упрямы, избегают ответственности, творческой работы и сотрудничества, то, согласно теории «У», причины этого связаны с методами организации и контроля.

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шейна (в конце 70-х гг).

Он выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию. Иными словами – «карьерные якоря» – это ряд представлений сотрудника о себе, определяющих выбор карьеры. Они развиваются с течением времени и становятся все прочнее по мере накопления жизненного и рабочего опыта. По этим «якорям» не только можно определить, как лучше мотивировать  человека, но и  спрогнозировать, какой вид карьеры окажется для него наиболее удовлетворительным. Шейн отмечал, что его выбор метафоры якоря обусловлен тем, что нам свойственно чувствовать себя несчастными и «стремиться обратно в безопасную гавань», если оказалось, что работа не соответствует нашему представлению о себе.

1. Технико-функциональный

Имеет место ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, ему нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

- постоянно ставить перед ним новые профессиональные задачи;

- создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;

- продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

2. Общее руководство

Означает стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

- поручить управление каким-либо проектом;

- предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

- обеспечить признание их заслуг руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

3. Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

- поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

- поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него максимальную ответственность;

- не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

4. Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; они хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

- предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;

- долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;

- давать новые задания в старом проекте.

5. Предпринимательская жилка

Означает постоянное стремление создавать новые предпринимательские проекты; разработку своего видения дела и попытку его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; такие сотрудники хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу, наоборот, не любят крупные организации с их устоявшимися процедурами. Для таких них подходит следующая мотивация:

- предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;

- привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;

- не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;

- по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

 

6. Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

- оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

- ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

- предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

- выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;

- помощь другим сотрудникам выполнять их работу.

 

7. Испытание сил в чистом виде

Характерен высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

- предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;

- заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил;

- их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

 

8. Стиль жизни

Сотрудник считает, что работа должна быть в соответствии с его собственным, идеальным представлением относительно стиля жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать его личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для его мотивации необходимо:

- предоставление гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

- использование электронной коммуникации для получения и отправки работы;

- оценка работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;

- нужно поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;

- участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Таким образом, карьеры разные нужны, карьеры разные важны...

 

Теория Z Уильяма Оучи также относится к мотивационной теории отношений и логическим продолжением теории «Y».

Это попытка объяснения японского экономического чуда, самая заметная по своему воздействия на науку менеджмента персонала. В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)». Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки.

Этот факт был достаточно шокирующим для американской аудитории, поскольку подтверждались ее опасения о возможном снижении конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. С самого начала ХХ столетия Америка сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так.

Они задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США и именно там они впервые и появились. Идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны.

 Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно переносить и на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2) Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4) Принятие решений па основе консенсуса;

5) Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Отнесение этих особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, считается достаточно спорным. Под сомнением и утверждение о том, что повышение производительности янонских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно перечисленными факторами. Тем не менее, успех японских компании стали объяснять почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи, пытались установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствовали о том, что «им нравились организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость». На то время некоторые американские компании, в частности, Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволили Оучи и его соавторам заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом типа Z ".

Идеальный тип сочетает культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем, на практике, попытки следовать этой "копсенсусной" моде, получались у американских компаний, весьма неуклюже.

В рамках «теории Y» Мак-Грегора руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам. Арджирис в своей концепции развития человека утверждал, наилучшая мотивация  - когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы.

Тип организации Z Оучи близок к реализации этого идеала.

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников.

Вовлеченность работников крупных японских организаций является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный найм работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности.

Другие же авторы, не согласные с Оучи, полагали, что характерными чертами японской системы являются ее бюрократизм, иерархичность и почтительность, обусловленные спецификой японской культуры, социальной традиции.

 

●Процессуальные мотивационные теории

Теория ожиданий Виктора Врума

Согласно этой теории наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Классический пример, за которым не нужно далеко ходить: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на «отлично», и студент знает о том, что в случае сдачи на «отлично» и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

- вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки «отлично» на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

- желание получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить «отлично» на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий человека, влияющих на эффективность его деятельности:

- первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

- второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Если человек ожидает, что получит достойное вознаграждение, в чем бы оно ни заключалось, он будет мотивирован к упорному труду, пусть и до «седьмого пота».

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамса. Эта теория существует почти столько же, сколько и мотивационная теория ожидания. Сторонники теории справедливости исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. До тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо (отвечает его вкладу в производство, соответствует вознаграждениям других людей), то он существенно снижает производительность и качество труда. Человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Однако обязательно нужно учитывать, что восприятие и оценка справедливости основана на субъективных представлениях человека.

Кстати, в ходе некоторых исследований было установлено, что представления сотрудников о справедливости обращения с ними позволяют лучше спрогнозировать уровень прогулов и текучести кадров, чем это можно сделать с помощью учета просто удовлетворенности работой.

Следующим шагом в исследованиях мотивации в подобном ключе, явилась комплексная модель мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (модель Портера-Лоулера), построенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.

Портер и Лоулер используют пять основных переменных: приложенные усилия, ожидания, результативность, вознаграждение и удовлетворенность. Работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Отсюда следует вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения.

Что касается применимости модели Портера-Лоулера в практике менеджмента персонала, то здесь как раз важна эта идея – результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на сей счет менеджеры, находящиеся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Ряд эмпирических исследований также подтвердил точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла значительный вклад в современное понимание мотивации.

 

 

●Теории лидерства

Тид Ордуэй – американский исследователь, который развивал идеи социальной ответственности менеджмента, выделил пять характеристик лидера:

1) Физическая и нервная энергия. Лидерство – это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать более чем средним запасом энергии;

2) Сознание цели и направления. Цель должна вдохновлять тех, кем он управляет, на ее достижение;

 3) Энтузиазм. Настоящие лидеры воспринимают себя как бы одержимыми некоей силой, этот внутренний энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы влияния;

4) Вежливость и обаяние. Для лидера лучше, если его любят, а не боятся. Ему необходимо уважение подчиненных для того, чтобы оказывать на них реальное влияние;

5) Порядочность, верность себе, необходимые для того, чтобы заслужить доверие.

 

- Стили лидерства ("системы Лайкерта").

      Американский социолог Ренсис Лайкерт в духе Мак Грегора  выделил 4 типа организаций, отличающихся типом лидерства.

Оганизации 1-го типа эксплуататорские и авторитарные. Здесь руководители и лидеры не доверяют своимподчиненным, мотивация к труду основывается на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направлен сверху вниз, а то, что идет снизу, - это неточная и даже фальсифицированная информация. Задания навязываются сверху, там же принимаются все важные решения.

        Организации 2-го типа – это благожелательный и авторитарный тип. Отношения между лидерами и подчиненными строятся по принципу "мастер-работник", Наблюдается некоторое соучастие подчиненных в делах организации, лучше налажена система вознаграждения за производительный труд, активнее поток информации снизу вверх. Взаимоотношения между лидерами и подчиненными являются патерналистскими.

        Организации 3-го типа – в теории Р. Лайкерта консультативный тип организации, в которой лидеры однозначно контролируют организацию, но консультируются сподчиненными, прежде чем принять какое-либо важное решение. Обратная связь снизу вверх налаживается осторожно и приводит к неприятностям, информация сверху выдается неохотно и с ограничениями.

        Организации 4-го типа - в теории Р. Лайкерта тип организации, основанный на участии в принятии решений. Лидеры доверяют своим подчиненным и исходят из того, что все сотрудники работают ради достижения поставленных перед организацией задач. Поток объективной информации идет свободно как по горизонтали, так и по вертикали, цели формулируются при участии сотрудников, которые вовлечены в принятие решений и в реализацию поставленных задач, что должно снять скрытое противодействие этим целям; функции контроля не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Четыре стиля лидерства по Лайкерту более гибкие и адаптивные к конкретным группам людей, чем два стиля Д. Макгрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления группами, где есть люди, описываемые теориями "X" и "У". Однако "системы Лайкерта"  точно также применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям

Интересный результат относительно характеристик лидера был получен известным американским консультантом а области бизнес-экономики  Уорреном Беннисом.

Он эмпирически исследовал 90 успешных лидеров и таким образом определил четыре группы лидерских качеств:

- управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

- способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой, или способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры обычно с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. К примеру, у них часто возникают сомнения относительно типа проблемы, а значит встает вопрос, нужно ли решать ее самостоятельно или стоит прибегнуть к помощи подчиненных.

после серии исследований Танненбаум и Шмидтустановили, что прежде, чем решить какими должны быть действия — демократичными или автократичными — в той или иной ситуации, необходимо рассмотреть три серии вопросов.

       1. Вопросы личного характера. Руководитель должен оценить свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

       2. Вопросы, касающиеся подчиненных. Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

       3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации. Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является природа возникшей проблемы. Кроме того, стоит обращать внимание на компетенцию группы в целом по данному во просу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

       Танненбаум и Шмидт скомбинировали эти три серии вопросов и на этой основе создали континуум руководства. Он помогает менеджеру охватить весь спектр возможные вариантов выбора поведения, от абсолютно авторитарного руководства до полностью демократичного, ответственного за ситуационный подход к выбору эффективного стиля управления.

 

Количественная школа управления (она же научная – не путать с

Становление этой школы относится к 50-м гг. ХХ века, и связано оно с развитием и применением в управлении математических, инженерных наук и связанных с ними областей знаний.  Данное направление получило развитие вследствие широкого применения количественного анализа при решении военных и логических задач во время Второй мировой войны. Исследователи искали решения по таким сложным проблемам, как, например, максимально эффективное использования ограниченного числа боевых истребителей и средств противовоздушной обороны для англичан;  для американцев - минирование японских портов и т.д.

 Когда война закончилась, многие исследователи увидели огромный потенциал в применение этого широкого междисциплинарного подхода в управлении.

По сути, основной предпосылкой был бурный научно-технический прогресс послевоенных лет и значительное усложнение структуры рынка. Усложнение среды потребовало разработки и применения способов принятия решений в ситуации неопределенности.

Ключевой характеристикой количественной школы  управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Стали применяются статистические методы, для объектов управления разрабатывались математические и логические модели.

Самым крупным толчком к развитию количественных методов в управлении стало развитие и использование компьютеров, которые позволили разрабатывать все более сложные модели, наиболее приближающиеся к реальности.

 

Яркими примерами использования наработок количественной школы в системе управления персоналом являются: модели оценки социально-экономической эффективности управления персоналом и мотивационные модели, основанные, например, на нейролингвистическом программировании, теориях вероятностей и игр.

В целом, влияние «количественной» школы на менеджмент персонала  было меньшим, чем поведенческих школ, т.к. проблемы этой сферы чаще связаны не с техническими аспектами, а с человеческими. Кроме того, до 60-х годов лишь у немногих руководителей было образования достаточно для понимания и применения сложных количественных методов. В настоящее время положение быстро меняется, информационное обеспечение современного менеджмента персонала предполагает использование виртуальных моделей.

 

  

 

Охарактеризуйте основные отличия американской и японской системы управления, их сильные и слабые стороны.

Кружки контроля качества

Теория Лайкерта о стилях управления и ее значения для развития теории управления персоналом.

 

Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001, с. 303-323.

 
« Пред.   След. »

Новое на сайте