Рассмотренные на прошлой лекции школа научного менеджмента и классическая школа управления появились на свет, когда психология и социальная психология находилась еще в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя представители этих подходов и признавали значение человеческого фактора, внимание их ограничивалось такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений.

О вкладе Мери Паркет Фоллетт в становление нового гуманистического, сильно психологизированного, антропоцентрического подхода уже упоминалось. Она считала, что менеджер должен управлять в соответствии с ситуацией, а не с тем, что формально предписано функцией управления.  Главным основоположником доктрины человеческих отношений в рамках менеджмента, традиционно считается Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог. Теория «человеческих отношений» была сформулирована им в ходе знаменитых экспериментов, которые проводились в течение 13 лет, начиная с 1924 в городе Хоторне вблизи Чикаго.

Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Более поздние исследования, проведенные Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются потребности, которые лишь  частично могут быть удовлетворены с помощью денег.

Хотторнские исследования прежде всего выявили значимость неформальной группы в структуре производственного процесса. Отношения между членами такой группы оказывали ощутимое воздействие на ритмику и производительность труда. Группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Так, на одном из этапов эксперимента в бригаду, состоящую из 14 мужчин, сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, который в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяснил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех основных принципах:

«не делай слишком много»;

«не делай слишком мало»;

«не заносись, не выделяйся».

В целом, доктрина «человеческих отношений» основывается на том, что:

• человек – это «социальное существо», которое может быть свободно и счастливо только в группе. Люди ощущают собственную индивидуальность только благодаря своим отношениям с другими людьми;

• человек обладает гораздо бОльшими способностями, чем можно из него выжать при «машинной модели» организации;

• труд человека может приносить ему не меньше удовольствия, чем игра, если он интересен и содержателен;

• роль экономических форм стимулирования труда ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными;

• производственная организация – это не только сфера приложения трудовой деятельности, но и сфера удовлетворения социальных потребностей человека и даже решения социальных проблем общества (проблема установления всеобщей социальной гармонии и сотрудничества – это дело не только государства и общества, но и производственной организации).

• принципы управления, основанные на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, ошибочны поскольку они противоестественны и противоречат природе человека.

Данные взгляды послужили основанием для создания новой модели организации, согласно которой нормальное ее функционирование зависит от удовлетворения потребностей работников и максимально полного использования их потенциала, благоприятного социально-психологического климата.

Что касается категорического отрицания роли формальных структур, иерархии, властных полномочий и идеализации самоорганизационных процессов и неформальных отношений было, то со временем они были пересмотрены. На последующих этапах эта гуманистическая модель уже рассматривалась скорее как общая перспектива развития организаций, чем как точный образец для их построения.

Но все равно, важная задача менеджмента стала состоять в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами коллектива развивались плодотворные неформальные контакты.

В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли в основу так называемой школы поведенческих наук или иными словами, бихевиаристского направления. Изучались различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т. д.

Особое внимание сосредотачивалось на теории и практических методах налаживания межличностных отношений, формирования коллектива как особой социальной общности.

Понятно, что поскольку речь идет о бихевиаризме, то мы имеем дело с теорией «научения» через применение «наград» и «наказаний».

Основными темами бихевиаристских теорий были следующие:

1)                              Поведенческие реакции персонала на определенные стимулы, например, на повышение заработной платы, укрепление социального статуса в организации, получение доступа к рычагам власти и т.п.

2)                              Стимулировалась обратная связь – то есть на активные коммуникации по линии «руководитель-подчиненный».

3)                              Выявлялись типы персонала, которые порождаются структурой поощрений и наказаний.

Например, бихевиористская школа искала стили поведения руководителя, которые могут привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности от него. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином, который, кстати, является основоположником методики, групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения.

 В ходе эксперимента три группы мальчиков управлялись взрослыми, каждый их который применял разные стили руководства. Именно Левин и разработал самую популярную типологию стилей руководства – авторитарный, демократичексий, либеральный.

Результаты показали, что авторитарный стиль руководства приносит высокий результат деятельности, но и высокую неудовлетворённость со стороны коллектива, в то время как наихудшие показатели в плане результата показал попустительский стиль руководства. Был сделал вывод, что наилучшим является демократический стиль: люди могут проявить свой творческий потенциал, принимая участие в конструировании планов и решений, а руководитель не теряет своей позиции лидера.

Позднее возникло новое направление, которое исходило из основных принципов бихевиаризма, но пыталось преодолеть их упрощенность. В схему «стимул-реакция» были введены промежуточные переменные. Стали учитывать, какое влияние на повеление персонала оказывает восприятие начальником своих подчиненных, и наоборот – восприятия начальника подчиненными; восприятие своих коллег. Учитывали компетентность,  иерархическую структуру организации, особенность существующих в ней коммуникативных сетей и т.д.

Необихевиаристов «от менеджмента» Фредерика Герцберга, Дугласа МакГрегора, Ренсиса Лайкерта, Криса Арджириса принято называть представителями особого направления – теории организационного поведения (Которая не походит на традиционный бихевиаризм, тесно пересекается с управлением персонала. Во многих аспектах, они дублируют друг друга).

О сложности человеческих потребностей и их влиянии на трудовую мо­тивацию стало известно из работ Абрахама Маслоу, которого к бихевиаристскому направлению то относят, то нет (все зависит от интерпретации самого бихевиаризма).

Его знаменитая иерархия потребностей:

Поскольку вторичные потребности являются приобретенными, то они развиваются вместе с человеком, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и мотивация через них бесконечна.

Отсюда следует достаточно простой практический вывод: руководитель, заинтересованный в росте результативности своих подчиненных, должен заботиться не только об удовлетворении имеющихся у них потребностей, но и о развитии этих потребностей.

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предложил Дэвид Мак-Клелланд.

Он выделил потребности власти, успеха и причастности.

Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с этой потребностью чаще проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать собственную позицию. Он хороший оратор и требует к себе повышенного внимания со стороны других. Руководящие должности привлекает людей с потребностью власти.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью теории А. Маслоу.

Забегая вперед, но по смыслцу, отмечу, что дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 г. Это т.н. «Теория ERG»

КАльдерфер выделил три уровня потребностей:

E (existence) - потребности существования, то есть потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;

R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны;

G (growth) - потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

Альдерфер, в отличие Маслоу, считал, что, несмотря на иерархичность, потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.

Возвращаясь к хронологии подходов:

В конце 50-х гг. Фредерик Герцберг предложил двухфакторную теорию мотивации.

факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

·        факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

·        гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

·        возможность достижения и признание успеха;

·        интерес к данному виду деятельности;

·        ответственность;

·        продвижение по службе;

·        возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

·        способ управления и политика администрации;

·        условия труда;

·        межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;

·        заработок;

·        степень непосредственного контроля за работой;

·        влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно теории Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно теории Герцберга работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

Практические выводы такие - менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все возможное для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности менеджеру следует сконцентрировать внимание на факторах-мотиваторах и уже через них добиваться высоких результатов труда.

Вышеперечисленные представления о мотивации – это т.н. содержательные теории мотивации, которые основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом.

Следующая группа теорий мотивации – теории отношений.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора

Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960 г. исходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:

·        задания и инструкции, получаемые подчиненным;

·        качество выполнения задания;

·        время получения задания;

·        ожидаемое время выполнения задания;

·        средства, имеющиеся для выполнения задания;

·        коллектив, в котором работает подчиненный;

·        убежденность подчиненного в посильности задачи;

·        убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;

·        размер вознаграждения за работу;

·        уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Д. Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:

·        тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;

·        тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

2) вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие, и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Y можно передать так:

1) для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль, и саморуководство;

3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель - подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не с усредненными людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шейна

Шейн сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.

Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:

·        люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

·        так как экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

·        поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:

·        люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

·        в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

·        люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

·        люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:

·        люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

·        в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

·        мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

·        в разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления.

Крисс Арджерис разработал теорию «Незрелость – зрелость в поведении человека».

По его мнению в не зависимости от сферы деятельности и страны, большинство работников низшего уровня, управленческого персонала среднего уровня и некоторые ведущие работники управления являются очень незрелыми людьми. Он не дает точного определения незрелости, лишь намекает на те качества, которые могут определять незрелость. Например, он говорит, что если вы пассивны, то это намек на то, что вы незрелы. По мере созревания развивается активность. Вы можете взять на себя роль лидера, вносить свои предложения, а не ждать, что все получится само собой. Намеками на незрелость может быть зависимость от других; небольшое число схем поведения, его однообразность; поверхностные интересы, число которых невелико; краткосрочность перспективы – т.е. волнение о том, что происходит в данном месте и в данный момент и безразличие к тому, что будет завтра или на следующий год. Еще одним признаком незрелости является нахождение в подчиненном положении, ощущение того, что вы хуже других. И, наконец, незрелому человеку не хватает чувства самоотчета – незрелый человек думает только о себе. Когда вы становитесь зрелым, вы большую часть времени думаете о других.

Незрелый человек – это тот, кто не делает свою работу, пока его не заставят. Без постоянного присмотра он расслабляется, а основные и немалые усилия прилагает на то, чтобы создать видимость активной работы.

Способствует поддержанию незрелости постоянный контроль, монотонная, конвейерная работа или сродни ней, которая не дает реализоваться творческим способностям.

Некоторые руководители ограничивают самостоятельность своих подчиненных на том основании, что, по их мнению, работники еще не доросли до нее. В теории управления есть явление, которое называют «Эффект Пигмалиона». Суть феномена заключается в том, что людям свойственно достигать тех высот, которых от них ждут окружающие (и, тем самым, внушают это). Экспериментально доказано, что руководители, высоко оценивающие своих подчиненных и ожидающие от них хороших результатов, получают более высокие результаты. А руководители, считающие своих подчиненных сборищем лентяев и тугодумов, т.е. изначально настроенные на плохие результаты,  получают именно их. Из-за такого отношения исполнители лишены возможности проявлять свои способности, реализовывать свой интеллектуальный потенциал и поэтому «перестают расти». Такими действиями руководители формируются безынициативные и беспомощные работников, снижая коллективную мотивацию всего персонала. Иными словами «Эффект Пигмалиона» - это установка на провал.