1. Обобщения взглядов на работу с персоналом в древнем мире.

Многие западные учебники, а вслед за ними и отечественные, начинают отсчет истории управления персоналом с английского средневековья. Там ремесленники объединялись в гильдии, и это объединение помогало улучшать условия труда, взаимоотношения хозяев и работников, содействовало разрешению внутренних конфликтов. Эти гильдии стали предвестниками профсоюзов.

Однако истоки управления персоналом находятся и в значительно более далеком прошлом. Проблематика управления людьми если и не стара как мир, то, по крайней мере, возникает приблизительно в одно и тоже время с организацией, как социальным феноменом.

Свершения древних цивилизаций ясно указывают, что и в древности существовали крупные организации, имеющие формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления, в том числе и уровни управления человеческими ресурсами. Очевидно, что реализация проектов, подобных пирамидам Египта, Висячим садам Вавилона, городам майя и инков и многих других, требовала решения проблем занятости, распределения работ, рабочего времени, довольствия и оплаты труда, санкций за проступки и т.д., то есть тех вопросов в области управления персоналом, которые актуальны и по сей день.

Большой вклад в развитие управленческой практики в интересующем нас аспекте был сделан в Вавилоне. Прежде всего, это относится к Кодексу Хаммурали, в котором 4000 лет назад были юридически оформлены многие вопросы оплаты труда, в том числе вопросы минимальной заработной платы, контроля трудовой деятельности и ответственности как исполнителя, так и руководителя.

Большое значение для развития современной науки управления имело философское наследие Древней Греции. В Афинах мы находим истоки демократии, а в Спарте – тоталитаризм и способы управления, основанные на жесткой дисциплине и подчинении.

Задолго до рождества Христова существовали крупные политические и военные организации, применявшие эффективные методы управления людьми. Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным шагом через европейские страны и через государства Среднего Востока, не знавшие подобной организации.

Сильная организация и дисциплина были основой побед восточных полководцев Чингисхана и Тамерлана.

Действительно, элементы многих видов современного менеджмента персонала можно проследить в процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Преобладал авторитарный стиль руководства. Пропорция между руководителями и не руководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Практически был только один центр принятия всех важных решений. Если человек на верхнем уровне управления был хорошим лидером и правителем, тогда все шло более или менее гладко. Когда же к власти приходил своеобразный руководитель сродни Нерону, всем без исключения подчиненным становилось не сладко, страдало и общее дело.

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. У нее простая функциональная структура управленческих кадров: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник. Структура, определенная еще основателями христианства, успешно функционирует и в наши дни, будучи не менее современной, чем структура многих организаций, появившихся в последние столетие.

Современные военные организации во многих отношениях похожи на организации древнего Рима, принципы руководства личным составом тоже весьма схожи.

Но в древности существовало не только практическое управление, осуществлялась и рефлексия по его поводу. Так, в древнекитайской «Книге правителя области Шан», IV в. до н.э., излагается учение, отстаивающее деспотическую форму правления. В этом трактате особое внимание уделялось стратегии управления людьми, эффективной с точки зрения достижения целей правителя. Трактат оказал большое влияние на формирование бюрократической системы управления в Китае, профункционировавшей без особых изменений до начала XX века.

Тысячи лет принципы управления передавались как ценнейшее тайное знание от поколения к поколению в царствующих династиях. Среди древних жрецов, которые занимались не только религиозной практикой, также сформировался определенный слой, который профессионально занимался экономическими и управленческими процедурами.

В древнем мире, с его преимущественно религиозным образованием, возможности глубокого постижения принципов управленческой деятельности были ограничены. Связь религии и управления придавала последнему особый оттенок магического, священного действия, искусства. И по сей день многие считают управление людьми искусством, достижение вершин которого доступно единицам.

Не смотря на то, что управление как таковое существовало, до XX века никто особо не задумался над тем, как системно управлять людьми, занятыми в организованной деятельности. Даже наглядное проявление преимуществ, проистекающих из эффективного управления трудовыми ресурсами не вызывало заметного интереса к анализу и разработке способов и средств управления. Яркий пример тому – в начале XIX века Роберт Оуэн – английский социальный утопист, который сильно повлиял на формирование социалистических идей, активно воплощал в жизнь некоторые свои «утопические» идеи, правда, не всегда удачно. В частности, Оуэн утверждал, что на страдающие массы нельзя возлагать ответственность за то, что они бедны и невежественны, равно как нельзя богатство и образованность ставить в заслугу господствующим классам. Согласно  Оуэну, человек – это продукт среды.

Поэтому в условиях благоприятной экономической конъюнктуры Англии конца 18 – начала 19 веков на хлопкопрядильной фабрике в небольшой деревеньке в Шотландии путем «перевоспитания» и улучшения положения рабочих он пытался создать идеальную промышленную общину, которая, по его убеждению, гарантировала как благополучие трудящихся, так и высокую производительность, соответственно – и высокие прибыли.

Он предоставил рабочим своей фабрики приличное жилье, улучшил условия их работы, разрабатывал системы открытой и справедливой оценки, с помощью дополнительных выплат за хорошую работу развивал материальную заинтересованность.

В ходе эксперимента успешно удалось снизить преступность, пьянство, проявления национализма и религиозной вражды в среде рабочих. Удались элементы самоуправления, сознательной трудовой дисциплины, соревнования, кооперации, а также удалось соединить обучение с производительным трудом, физическим и эстетическим воспитанием.

Эти реформы, феноменально новаторские для своего времени, были  уникальным прорывом к пониманию сути человеческого фактора на производстве и роли руководителя. Люди издалека съезжались на фабрику Оуэна, чтобы воочию увидеть «этот замечательный социальный эксперимент». Но, несмотря на то, что фабрика была действительно весьма прибыльной, из-за экономического кризиса 1815-1816 годов и возникших социальных конфликтов, капиталовложения в улучшение положения и образования рабочих были прекращены из-за сопротивления бизнес-компаньонов Оуэна. Другие бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Оуэна. Как-то никто не захотел последовать его примеру.

В конце  XIX в. в самом производстве произошли крупнейшие сдвиги - резко возросли его масштабы и  концентрация (появились огромные предприятия, на которых заняты тысячи и десятки тысяч рабочих и инженеров). На работу стали приходить достаточно образованные люди, которые осознавали себя личностями и понимали свою роль в производстве.

2. Классические теории работы с персоналом

2.1. Школа научного управления

Примечательно, что еще в середине 19 века до появления этой концепции, англичанин Чарльз Бэббидж, известный изобретением первой вычислительной машины, разрабатывал методику изучения затрат рабочего времени для различных трудовых операций. А также и методику применения  премиальной системы оплаты труда.

Буквально-таки взрыв интереса к управлению состоялся, когда самом начале ХХ века Фредерик Уинслоу Тейлор разработал свои «Принципы научного управления», что традиционно считается началом признания управления в качестве науки и началом становления менеджмента персонала.

Как вы знаете, больше всего, и не особо позитивно, Тейлор славится тем, что пришел к мысли крайне рационально организовать труд. По его мнению, исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Он хронометрировал операции лучших рабочих, отбирал правильные и рациональные движения, беспощадно отсекал все лишние и ненужные действия, рабочий день был расписан буквально по секундам. Причем утверждалось, что за работой исполнителей необходим постоянный контроль, иначе они неизменно будут отлынивать от работы. Работать-то люди умеют, но не хотят это делать в силу разных причин. Существуют «инстинкт человека не усердствовать». Поэтому на производстве необходимо организовать группы инспекторов, нормировщиков, осуществляющих контроль за установленной нормой выработки.

Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, и в каком объеме, вырастала неизмеримо, а регламентация работы исполнителя приняла крайние формы.

Типичным для научного менеджмента является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их для рациональной организации труда.

Предлагаемый Тейлором подход, конечно, был трудно реализуемым и в каком-то смысле очень жестоким, но в его вдохновении нужно винить не только нескромных акул капитализма, но философию Нового Времени за прогрессивную идею рациональности во всем.

Кроме измерения и нормирования, Тейлор также впервые использовал продуманную систему дифференцированной оплаты за производительность труда. То есть рабочие, производящие продукции больше, чем дневная стандартная норма, должны получать более высокую сдельную ставку. В то же время Тейлор не сводил вознаграждение только к деньгам; он считал, что уступки предпринимателей рабочим – это также награда. К таким уступкам он относил организацию рабочих столовых, детских садов, различных вечерних курсов и т.п.

Тейлор выступал за высокую оплату труда первоклассных работников, стимулируя их производить больше стандартной нормы благодаря эффективным условиям и с меньшими затратами усилий. При таком подходе, если работодатель противился повышению зарплаты рабочего, он сам получал меньше дохода. Тейлор видел взаимный интерес в сотрудничестве, а не конфликте между рабочими и менеджментом. Он критиковал практику найма дешевого труда и выплаты как можно низшей зарплаты, равно как и требования рабочих об оплате своего труда по максимуму. Оплата и предпринимателя, и рабочего должна соответствовать их вкладу в производство, стимулировать индивидуальную ответственность. Но одновременно необходимо использовать и принцип «разумного эгоизма», т.е. определенные финансовые средства нужно вкладывать в развитие производства, создание новой техники и технологии.

Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию «управлениями заданиями». Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей:

 (1) каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы и

(2) рабочий, выполнивший задание за определенное время получал более высокую зарплату в то время как те, кто потратил больше времени, получали обычный заработок.

Задание было основано на детальном изучении времени, методов, приборов и материалов. Будучи однажды порученными и освоенными первоклассным работником эти задания в будущем не требовали затрат времени и энергии менеджера, который мог сосредоточиться на организации общей системы работы.

Тейлор сформулировал строгую научную систему знаний, в основу которых положены четыре основных принципа, названных законами управления:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, сугубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их тренировка и обучение. Сейчас это обозначается терминами «профотбор, профконсультирование и профобучение». То есть этот принцип Тейлора утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и специализировать этих людей для работы в нужном направлении. До Тейлора новые рабочие перенимали нужные навыки у рабочих старых. Руководство не считало подготовку персонала своей законной функцией. Задачей менеджмента стало нахождение работы, для которой конкретный рабочий подходил лучше всего, содействие ему в становлении первоклассным рабочим и обеспечение его стимулами для наивысшей производительности.           Тейлор пришел к выводу, что главным различием между людьми был не их интеллект, а воля, стремление к достижению. Первоклассные рабочие – это люди, соответствующие своей работе и амбициозные.

3. Сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТиУ;

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Большой заслугой Тейлора явилось не просто декларирование, а реализация сформулированных им принципов на практике и достижение впечатляющих успехов.

Система Тейлора получила весьма широкое распространение в США и западноевропейских странах в первые три десятилетия ХХ века. Были созданы школы консультантов по управлению и фирмы, оказывающие услуги по управленческому консультированию в духе научного управления.

все-таки важный недостаток системы Тейлора – это «игнорирование человеческого фактора». Тейлоризм трактует человека не как субъект, а практически как фактор производства, личностные и социальные особенности которого не принимаются во внимание.

Главным учеником Тейлора был Генри Гантт. В его работах развивались идеи взаимных интересов рабочих и менеджмента, научного подбора персонала, детальных инструкций по работе.

Он изобрел «работу над заданиями с премиями» - систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю работу, назначенную в течение дня. Далее, для мотивации мастера, тому назначалась премия за каждого рабочего, выполнившего норму и еще дополнительная премия, если все подчиненные добивались такого же результата.

По сути, это первая попытка финансово заинтересовать мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Гантт  полагал, что обучая рабочего, мастер повышал его мастерство и знания, но также и обучал его трудолюбию и сотрудничеству. Эти качества назвали “привычками промышленности”.

Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу информации с помощью простых и наглядных средств. Он решил применять рисованные графики, чтобы показывать прогресс рабочих в достижении нормы. Графики помогали в контроле как для менеджреа, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела каждый мог увидеть без труда. Поскольку метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия  и на другие аспекты производства и управления, что стало использоваться повсеместно.

Большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента внесли супруги Гилбреты. Они провели большое исследование причин усталости рабочих, которое показало, что причиной усталости была не только монотонность работы, а также и недостаток интереса со стороны менеджмента к рабочему. Лилиан Гилберт применила методы психологии к исследованиям рабочего места. Она считала, что успешное управление «базируется на человеке, а не на работе», а научный менеджмент позволяет максимально использовать возможности и усилия человека. При таком подходе рабочий обретал «умственное равновесие и безопасность», а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Считалось, что за счет материального стимулирования, научное управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего.

2.2. Административная школа управления.

Основателем административной (классической) школы управления является французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента Анри Файоль.

Учитывая быстрое распространение больших фирм и других организаций он отмечал, что их будущее руководство должно получать специальное управленческое образование, чего не было в старой системе подготовки кадров, направленной на формирование и развитие технических, коммерческих и др. умений. Менеджменту нигде не обучали, так как руководители промышленности полагали, что практика и опыт были единственной дорогой к управленческим должностям. Причиной отсутствия обучения менеджменту было отсутствие теории. Каждый менеджер следовал своим собственным методам, принципам и теориям, но никто никогда до него не пытался объединить приемлемые правила и опыт в рамках теории администрирования.

Ранние интерпретации Файоля представляли его работу в противовес взглядам Тейлора. Сам же Файоль настаивал на том, что подобный подход был неверным и что эти два направления дополняли друг друга в том смысле, что оба стремился улучшать менеджмент посредством различных путей анализа.

Большую роль играло и то, что Тейлор начинал карьеру в качестве рабочего и с трудом пробился наверх, в то время как Файоль с самого начала отождествлял себя с управленческой группой. Поэтому Тейлор начинал воплощения своих методов на уровне цеха и затем делал общие выводы. Файоль же построил свою систему общего управления с точки зрения менеджера высшего уровня и затем применил ее к низшим организационным элементам.

Файолю принадлежит ставшее общепризнанным разделение менеджмента на четыре функции:

1) Планирование: менеджер должен вырабатывать определенные картины будущего для своей организации, причем это должны быть не просто «голубые мечты», но вполне реалистичные и в то же время не слишком заниженные цели и задачи.

2) Организация: менеджер должен создать такую структуру, которая будет отвечать выработанным целям и задачам в максимальной степени.

3) Контроль: наконец, менеджер не должен ни на минуту пускать организационные процессы, что называется, на самотек, постоянно контролируя деятельность организации и производя корректировки в планах, организационной структуре или работе в области мотивации, если они, как покажет практика, не будут удовлетворять сложившейся ситуации.

3) Мотивация: менеджер также должен подумать и о персонале, а именно – создать такие условия, чтобы работники, как и он сам, стремились к достижению поставленных перед организацией целей и задач.

Однако Файолю принадлежит еще один внушительный список. Это правила эффективного менеджмента, которые непосредственно относятся к менеджменту персонала. Они используются до сих пор и известны как «14 правил Файоля». Некоторые правила, существовавшие задолго да Файоля, были всего лишь обобщены им, некоторые – сформулированы впервые. Вот эти правила:

1) Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, и производительность труда резко возрастет, потому что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание. Но разделение труда не должно ограничиваться только технической работой, оно относится и к организаторским действиям.

2) Полномочия и ответственность: право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3) Дисциплина: взаимоотношения внутри организации должны быть формализованы посредством установленных правил,  причем не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости.

4) Единоначалие: каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5) Единство цели – единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

6) Подчиненность личных интересов общим: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

7) Вознаграждение: наличие справедливых методов стимулирования работников. (Правда, у самого Файоля не была разработана ясная концепция оценки персонала и ясного понятия мотивации).

8) Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип – не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

9) Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль – «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

10) Порядок: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Это применялось к материалам, чистоте магазина и к персоналу. Для людей, это следующим образом: рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11) Справедливость: уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия Управленец должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время принять беспристрастное решение.

12) Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

13) Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера (вспомним Тейлора!), в разумных пределах должна присутствовать и инициатива.

14) Корпоративный дух: сплоченность работников – еще одно непременное условие достижения целей организации.

Отталкиваясь от организационной структуры, Файоль развил основы функций штаба или службы персонала, которые состояли из набора, оценки, и обучения персонала. Набор был исследован весьма кратко и рассматривался как обнаружение качеств и знаний людей для работы на разных уровнях организации. Файоль советовал увеличивать время, затраченное на подбор работника прямо пропорционально уровню заполняемой должности.

Большой вклад в исследовании принципов организации внес Макс Вебер. Ему принадлежит теория идеального типа административной организации, названной им «бюрократией», которая основывается на рационально-легальном типе власти.

Веберовская концепция лучшей административной системы поразительно похожа на тейлоровскую, поскольку управление или администрация означали для них осуществление контроля на основе знаний. Они подчеркивали техническую компетентность лидеров, которые осуществляют власть на основе факта, а не прихоти, на основании способностей, а не фаворитизма.

Необходимыми элементами идеальной бюрократии Вебера были следующие:

1. Разделение труда, в котором власть и ответственность были ясно определены для каждого члена и закреплены в официальных обязанностях.

2. Четкое построение по иерархическому принципу, то есть на основе ступенчатого подчинения и с зависимостью числа уровней иерархии и руководителей от общего количества подчиненных;

3. Система правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях и служащие основой административного управления и контроля;

4. Построение внутренней системы отношений на формальных началах – как взаимодействия между должностями, а не личностями;

5. Подбор кадров по формальным признакам на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов, что должно было обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников. Подобные принципы работы с кадрами явно перекликаются с основными принципами известной японской системы «пожизненного найма».

Теоретики менеджмента высоко оценили эвристическое значение организационной модели Вебера, однако подавляющее их большинство, в отличие от Вебера, полагают, что неформальные отношения, неофициальная практика вносят весьма весомый вклад в эффективность деятельности организаций.

Тема 2 (продолжение)

2. Вклад представителей школы «человеческих отношений» в теорию работы с персоналом.

Наряду с исследованиями по совершенствованию технической стороны управления в середине 30-х годов все больше внимания стало уделяться «человеческому фактору». Его недооценка, упрощенное представление о мотивах человеческого поведения, присущее «классической» теории управления, стали предметом острой критики, которая послужила одной из предпосылок возникновения второй основной школы в американской теории управления – доктрины «человеческих отношений» и «человеческого поведения». Предметом исследования данной школы являются психологические мотивы поведения людей в процессе производства, групповые отношения, групповые нормы, проблемы конфликта и сотрудничества, коммуникационные барьеры, неформальные отношения и неформальные социальные группы.

Необходимость перемен была вызвана и жизненными реалиями: нетерпимым отношением к тяжелому монотонному труду, которое выливалось в массовые забастовки, протесты, конфликты между рабочими и мастерами, текучесть кадров. Возникла фактическая потребность в новых способах мотивации людей, обеспечивающих их высокопроизводительный труд.

Родоначальниками концепций «человеческих отношений» считают Элтона Мэйо и Мэри Паркет Фоллет.

Значительный вклад в развитие интереса менеджмента к человеческому фактору, помимо уже упомянутого социального эксперимента Оуэна, сыграли и ранние эмпирические исследования человеческих аспектов. Так, в 1891г. немецкий студент теологии Пауль Гехр устроился на фабрику, чтобы исследовать рабочие условия. Он выявил, что бОльшая производительность труда зависела от чувства принадлежности к определенной группе, команде; и что трудовая группа всегда оказывала определенное давление в целях приверженности ее нормам.

Американка Мери Паркер Фоллетт которая изначально занималась не менеджментом, а политической философией, высказала свои идеи до появления «доктриной человеческих отношений».  Многие из них просто были повторены.

Фоллетт разделяла идеи немецкого философа Иоганна Фихте, который полагал, что свобода индивидуума должна подчиняться группе. Потенциалы индивидуума так и остаются возможностями, пока они не реализуются в групповой жизни. Человек открывает свою истинную натуру, завоевывает настоящую свободу только посредством взаимодействия в группе.

Фолетт также пришла к выводу, что путем группового опыта индивид может достичь наилучшего высвобождения своих собственных творческих сил.   

Именно она определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Настаивала на необходимости совместного решения проблем путем общения, дискуссий, чем предвосхитила идею вовлечения работников в управление, так называемый «партисипативный менеджмент», «кружки качества» и другие командные подходы вовлечения персонала в диагностику, анализ и решение проблем.

Развивала идею «власти с» вместо «власти над». Роли «босса», наделенного властью, отдающего приказы  и «подчиненного» создают барьеры для эффективной совместной деятельности. Приказания, повиновение человеку нужно заменить повиновением «законам ситуации»: «Человек не должен отдавать приказы другому, они оба должны согласиться с тем, что таких действий требует ситуация».  То есть, по сути, упор должен делаться на важности задания,  а не правах одной персоны по отношению к другой.

Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии. Теория «человеческих отношений» была сформулирована им в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились в течение 13 лет, начиная с 1924 в городе Хоторне вблизи Чикаго.

В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

- Человек ориентирован на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения. Люди ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми.

- В результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа как таковая в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет в социальных взаимоотношениях.

- Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

- Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства.

- Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

- Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека.

- Социальное вознаграждение не менее эффективно, чем экономическое. Причем демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Хотторнские исследования выявили значимость неформальной группы в структуре производственного процесса. Отношения между членами такой группы оказывали ощутимое воздействие на ритмику и производительность труда. Группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда.

Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими нужно научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.

По сути, именно управление человеческими отношениями к 70-м гг. ХХ века трансформировалось в специальную управленческую функцию, называющуюся «управление персоналом».